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三是企业文化断层化。现在的很多企业对于企业文化的建设还都停留在形象宣传与行为规范层面，对于理念的内化以及制度与理念体系的匹配上下的功夫还很少，使得企业的文化建设缺少灵魂性以及支撑性的东西。可以想像，根不深入土壤，缺少干的支撑，枝桠和叶子的生命力亦荡然无存，这同时也是很多企业的企业文化建设易流于形式的主要原因之一。
四是企业文化类同化。我们经常会看到或听到同样的理念，学习、创新、拼搏、进取、奉献、卓越等词被频繁应用，甚至有些C1策划也非常趋同。很多企业为了顺应时代的步伐，赶时髦地在企业内部大搞企业文化建设，它们或者借鉴优秀企业的文化理念或者照搬成功企业的CI策划，如此的结果是很多企业文化表现千篇一律，缺乏个性;重视文字的工整，忽略企业个性内涵的挖掘与特性的表达。
五是企业文化短期化。企业文化只有系统规划长期建设才可以见其功效。就如人的好习惯的养成，需要从最根本的观念的转变、态度的转变、行为的转变到最终的结果的不同。要把企业文化建设放到管理变革的大背景下去看，管理变革与改善不能一蹴而就，尤其在变革的过程中，人们观念的转变是一个痛苦而漫长的过程，需要企业文化建设把眼光放长远，制订长远的建设目标，分步持续地进行。
建设企业文化把握关键环节
我们再从企业文化建设的过程来看，有几个关键环节需要重点把握。
首先明确做什么。从企业文化的诊断、企业文化的提炼与规划设计到企业文化的持续建设与改善提升。这三个大方面的工作是企业文化系统建设的三步曲。这就如在大海中行进的船，只有明确了前进的方向才可以使各项工作有序展开。
其次明确怎么做。企业文化建设要从理念体系、制度体系、行为体系、物质体系四个方面系统地、渐进性地来进行。我们可以采用企业文化生根八步法来全面系统地层开企业文化的建设工作：一是明确企业文化建设的总目标与策略。要制订长期、中期、短期的目标，并从变革的角度制订相应的策略，充分营造变革的氛围以辅助企业文化建设工作有效展开;二是进行理念体系的提炼与规划设计;三是根据理念体系进行制度体系的审视与完善;四是根据核心价值观确定用人标准;五是根据核心价值观明确员工行为规范;六是制定企业文化建设规划与实施方案;七是建立企业文化建设的组织保障与制度保障体系，以及效果评价与反馈机制;八是运用PDCA管理循环法持续展开并完善各项建设工作。
最后还要强调谁来做。企业文化就是企业的“人化”。人是文化的创造者和传播者，也是文化的实践者。企业文化建设的主体我们把它分为三个层次：一是企业家;二是企业中层与英雄人物;三是企业员工。
在企业文化的建设中企业高层领导应该亲自挂帅，尤其是在理念体系的践行过程中应该做到率先垂范。
企业家在企业中的角色：“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展;二是牧师，不断布道，使员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来——张瑞敏。”
企业的中层领导在企业文化的建设过程中起着非常重要的上承下达的作用，他们对理念的认知以及在行为层面的表现对员工起着直接的影响作用;而企业的英雄人物就像一个火车头，在强文化中，是中流砥柱。他们的行为有着强烈的示范效应，是先进文化的体现者，也是企业文化建设的中坚力量。
员工是企业的大多数，企业文化建设需要员工的积极参与，人人修炼，才能最终修成正果，修成大器。
企业的成长如人的成长，企业的文化建设又如人的内修品质外练技能。一个成功的企业会经历：共同的价值理念、向上的团队氛围、坚决的执行能力、良好的组织习惯、卓越的经营业绩的打造，最终走向持续的长寿公司。