为什么总是企业文化？

　　 进入2004年以后，人们对联想的质疑一下子多了起来，尽管联想先是发布了“放眼未来十年好日子”战略调整方案接着又签署了奥运TOP计划，但这些的举措并没有平息人们的质疑，反而加重了人们对它的质疑，尤其是不久前尹生的《联想的“精神病”》一文，从企业文化的角度掀起质疑巨浪。这不禁让人们想起了2003年的海尔，在人们的各种质疑声中，也是一篇关于企业文化方面的文章——包敦安的《企业文化，能支撑海尔走多远》把对海尔的质疑推上了顶峰。

　　 海尔和联想一直被人们看作中国企业的优秀代表，但这不并能否认它们在经营管理方面就不存在问题，可是为什么当人们把质疑的目光投向它们时，企业文化总会成为它们最大的伤疤？

　　 如果是别的企业还好理解，但海尔和联想可谓是中国企业中最为注重企业文化建设的了，象海尔的“斜坡球理论”和联想的“螺旋文化模型”已经不知道被人们研究过多少遍了，它们的企业文化建设也被很多人誉为中国企业文化建设的标杆。为什么最为注重的方面反而出了这么多的问题呢？

　　 要想找到问题的答案就得从企业文化的本质以及这两家企业的企业文化建设这两个方面入手。

　　 先从企业文化的本质来讲。企业文化是企业在长期的经营实践中积累下来的并会在以后的实践中继续运用的共同行为方式。它本质上反映了企业在特定经营环境中为了实现所设定的目标，是如何整合资源、如何参与竞争的。企业文化是一种历史沉淀，企业的经营行为会反映在文化上。签署了TOP计划必然会对联想的业绩有影响，但是如何执行这个计划也会逐步反映在联想文化上。种瓜得瓜、种豆得豆，企业经营的好坏都会在企业文化上画上一笔，终究都要反映到文化上去的，这是文化的基本规律，而不仅仅这两家企业的事。因此，与其说这两家企业的企业文化出了问题，不如说这两家企业出了问题都归结到企业文化上了。

　　 再来看这两家企业的企业文化建设。企业文化是企业的经营理念在是经营实践中的反映。这里的说的经营理念并不都是企业所提出的那些理念，而是企业在经营实践中所贯彻的那些理念，有些是与企业提出的相符合，而有些是相反的，更多的是企业根本就没有意识到的。无论考虑的多么周密，你也不可能把企业的全部经营理念事先都想到，想想看对于我们自己头脑中观念我们又能说清多少呢？但这决不是说这些经营理念是不可知的，其实不论你事先有没有意识到，事后它们都会通过企业文化呈现出来。不仅如此，这些理念的得当与否也会通过企业文化反映出来。经营理念与企业文化的关系可以这么形容，企业文化是标，经营管理理念是本。

　　 这种标、本关系就给企业提供了一个宝贵的契机：通过不断的审视企业文化，就能够及时发现实际贯彻的理念和效果，进而对经营理念或是经营理念的贯彻作出及时的调整，并最终改变文化。

　　 由此不难看出，企业文化建设并不只是头痛医头、脚痛医脚的直接改造企业文化，而是通过对文化的不断观察和反思，进而对企业的经营理念、战略乃至整个企业的调整，而企业文化的改进只是其中的一个必然部分，或说是必然的结果。

　　 可惜的是，这两家企业虽然很重视企业文化建设，但对企业文化建设却没有真正的理解，没有发现企业在经营中存在的真正问题。

　　 中国大多数企业的企业文化建设基本上不考虑企业现有的文化、甚至不考虑员工的感受，先是确立一套理念，然后强行的对员工进行灌输、洗脑，即使确实发现了文化中存在的问题，但只是局限在文化本身而没有进一步深入下去。这种企业文化建设几乎成了套路，海尔、联想虽然很重视企业文化建设，但没有打破这个套路；只不过是理念更深刻一点，灌输更深入更持久一点而已，真正的问题并没有被发现和解决。由于企业顺风顺水，企业存在的问题往往被掩盖起来了，但是等企业遇到困难时，存在的问题就会通过企业文化一下子暴露出来，而且一暴露就是一大堆。人们为什么会对这两家企业文化中存在的问题感到吃惊？这也是一个原因。

　　 被人揭了伤疤总是要感觉到疼的，但不能就老是记着这块伤疤，而忘了检讨是什么原因造成了伤疤。既然从企业文化上暴露出来这么多问题，这两家企业就要静下心来认真审视现有的文化中并从中发现企业实际的经营理念，并根据企业当前的目标、竞争环境和资源优势等条件认真的思考一下企业的到底需要什么样的理念。当然也不要忘了重新定义一下企业的文化建设工作。