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在这方面，美国微软公司(Microsoft)的做法值得称道。为了系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，微软采取了以下几种措施：(1)鼓励各开发小组写事后分析报告，至少能就项目进程开会讨论;(2)实施过程审计以帮助各组分析和解决问题;(3)组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的相关问题相互切磋;(4)在相同职务的人员之间极力搓合一些非正式会谈以鼓励知识共享。微软还有一种学习机制，即所谓的“自食其果”--这意味着特定产品的开发小组将尽可能在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其他成员不得不“自食其果”。这一方面便于开发小组测试产品，另一方面又通过亲身体验，见顾客之所见，向相关小组不断反馈信息。
(4)向他人学习
组织不能只从其自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。盖瑞·哈默与C.K.普哈拉在《竞争大未来》一书中也说过：“想取得领先地位的公司，必须与最先进的顾客、新技术开发者及供应商合作无间，向他们学习，而且不能有地域之见。”因此，在企业界曾有人将“SIS”作为座右铭。当然，这里的“SIS”不是指“战略信息系统(Strategic Information System)”，而是“Steal Ideas Shamelessly”(“偷点子，不怕羞”)的缩写。而更多的企业热衷于向外学习，从管理顾问业的崛起到今日风靡一时的标杆战略(Benchmarking)，都是佐证。
向他人学习包括很多内容，几乎囊括企业整个外部环境，从同行竞争对手到不沾边的企业，从顾客、供应商到科研机构、大专院校，从企业管理专家到街头摆摊儿的小贩，都可以成为组织学习的对象。可以毫不夸张地说，现实生活中，学习的机会几乎俯仰皆是。其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的学习形式。
①向同行企业学习-标杆战略
由于是同行，它们在对行业、环境的判断以及企业的生产、经营管理方面都有很多“共同语言”;同时，行业内一家企业的举动或多或少都会对其他企业乃至整个行业产生影响。这使得向同行企业学习对于企业具有特殊重要的意义。
向同行学习的形式很多，比较常见的有参观观摩(“取经”)、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆战略”。所谓标杆战略，是不断揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。
标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水一般将“热门企业”或“获奖企业”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内企业进行深入细致的调查，确定业界最佳管理实践并对其进行仔细研究;其次，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制定改进意见;接下来，认真组织实施。标杆战略不是一个孤立的项目，而是一个循环往复的持续活动。