会员登录
会员注册
简而言之，下列三项因素很是主要的关键(Haasen 1997)：
第一：工作上充份的自主性(full autonomy)，即对任务的高度融入和认同，专业和经验的尊重，开放的沟通，信任以及互敬。
第二：学习(Learning);成员有其个别的的自我生活方式，也有个人的未来发展趋势，所以依其个别潜能做自导式(self-directed)学习，较易符合组织成员的成就动机。
第三：团队协作(teamwork);大多数人在小团队中工作比较快乐，也较有士气，团队中有领导者也有伴随者，他们了解同伙能预估团体的长短处，较能面对挑战而成功。组织学习的建立是由小群体开始，然后逐渐扩至组织整体。 学习型的组织需要的是一种新的领导能力，这即是种子，他要能改变其追随者对工作的价值观与重要感。种子在团队中经由催化激发的过程，使组织之整体效能远大于个别之努力所得。
所以，种子负有传承与创新的功能，在种子带动组织成长学习的过程中，有其循序渐进之步骤，此步骤约可分成下列五个阶段叙述(Swneey, 1998)：
第一阶段是对情境了解与融入(Inform and involve)：一般而言，明确畅通的讯息有利于激发士气，能投入就易于增进组织认同感和奉献心。身为种子，首先就应了解组织环境和团体成员的想法，协同大家去分享共同的心得。组织要一起学习，可先由少数人组成核心小团队做起，然后扩大参与人数，以学习重点，引导努力方面，鼓励沟通，增加协调合作，通常此类团体的互动以不超过十五人为较佳的组合，身为种子要担负领导的角色。
第二阶段要评估组织气氛(Assess Organizational Climate)：一个机关之文化特质深深影响该组织之效能，而组织气氛又是文化的影响因素，在明朗、活泼、积极的组织气氛中，不但任务易于达成，种子更易表现活力和影响力，而组织气氛如何评量呢?
下列三项重要决定因素可供参考：
*哪些指标可用来评估?
*从组织内那些人员可获得讯息。
*何时进行评估。
身为种子若能体察周遭内的组织气氛，便能因势利导，带动时潮，引领共同学习、共同改变。
第三阶段要设定工作目标(Set improvement goals)：必需考虑种子要执行之具体任务为何?其工作需求与评估应明确可行。
第四阶段是制定行动计划( Develop an action plan)：当共识已建立，而目标也已明确时，则应发展一套可行之行动计划，计划中应条列出：如何(How)达成组织学习目标，何人(Who)，须在何时(When)，做怎样的学习(What)，此计划应经组织内人员共知共享。
第五阶段便是执行、追踪、回馈与评鉴(implementation, monitoring-feedback, and evaluation)：种子在组织中要发挥功能，时效的掌握很重要，一项计划要能落实，必须是具体可行的，而且要获得组织内部的充分支持。计划一旦付诸执行，便须全力以赴，利用回馈系统，适时检讨、调整方法，才能激励组织成员学习意愿和贯彻工作目标的意志。种子为员工开发潜能、充实知能、提升水准，对组织企业的永续发展是很重要的。
结束语
组织学习是一种不断再学习与转田化的过程，也是一种持续性、策略性运用的过程。其学习的起始点在成员个人、工作团队、整体组织，并与工作结合以达成组织目标。而种子在组织转化过程中扮演着重要的角色和功能，一粒有效能的种子，经由其对组织的认知和投入，运用适当的方法和过程，终能带领并协助团队达成组织的愿景。