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会员注册3.2.2 发明阶段
(1)舍本逐末。同发现阶段一样， 企业在寻求问题的解决办法时同样缺乏系统思考的能力。例如，当生产进度赶不上时，企业只是采用赶工的方式，尽量在客户要求的时间内完成，以保住自己的商 誉。实在无法完成时也只能向客户说明，要求推迟交货。然而，在这个过程中，企业并没有认真地去分析每一次无法按期完成订单的原因和找到下次不再犯同样问题 的解决方法，而是每次都遇到相似的问题，每次都临时抱佛脚，忙得焦头烂额。实际上，企业每次都只是找到了问题的症状解而不是本质解.
(2)成规。在华翔公司里有一些资历较老的管理人员， 他们大都曾经在国企工作了较长时间，对新知识、新管理方法接受得较慢，不愿意改变自身的管理方法。这些管理者多数以人治为主，不注意制度的规范，而且对有 新思想的员工比较冷淡。这些中层领导造成了企业改革和创新的困难。此外，组织文化中还有一些固定的内容：容忍业绩不佳的员工。这种文化认为，保留这样的员 工比由开除他们而造成体系的混乱要好。
(3)报酬与决策系统缺陷。首先，企业没有规范的决策流程， 决策具有很大的随意性， 往往只是某个领导的一时兴起， 没有经过严密的思考和众人的协商。另外，企业虽然有自己的报酬系统，但基本没有发挥什么效力。由于企业不愿意有太大的人员变动(希望企业保持稳定)，所以 即使有人有了工作上的失误，企业也没有有力的措施对其进行惩罚，唯恐人员的流失和雇用新人的风险。同样，对企业做了突出贡献的人也难以得到应有的高奖励。 最后，企业的报酬系统与决策系统也没有体现对知识创新的鼓励。
(4)发明阶段组织学习障碍的小结与改进的建议。 企业应该建立制度， 在每一次组织发生问题时(如次品率的大幅上升)， 各部门人员共同探讨问题的真正原因和改进方法，而不仅仅是简单的从上到下的批评和施加压力。同时，建立鼓励创新并从严执行的奖惩制度，使公司的奖惩制度落 到实处。对一些效率低、不适合进行管理工作的中层管理者进行职位调整，引进职业管理人才，规范企业的管理。
3.2.3 执行阶段
(1)组织瘫痪。几次实践证明， 华翔组织变革的方案难以实施。公司的管理发展中心部门原本是提升组织的管理规范性，加强人力资源和知识管理。但实际上该部门的效用完全没有发挥出来，现在 它的功能基本上等同于后勤部门。
原因基本上有两个：
其一，管发中心是与其它部门是平级的，对其它部门没有控制与指挥权，无法干预这些部门的内部管理与制度 的规范;
其二，高层管理者不参与管发中心的工作，也造成了管发中心在组织中的威信不足，难以完成其职能。另外，组织也没有成熟规范的变革管理与流程，变革 的进行也就难上加难。
(2)活动过度及相异的手。 在华翔公司里尚未发现这两种学习障碍。