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会员注册随着全球经济一体化，企业竞争激烈，成败兴衰转瞬之间，人们越来越多地思考生存发展问题。
“未来最有希望的企业是学习型组织。”
“未来惟一的优势，是你有能力比你的竞争对手学得更快。”
2004年中华全国总工会、国家发改委、国资委等国家九部委在全国职工中联合开展“创建学习型组织、争做知识型职工”活动。
学习型组织理论上个世纪末风靡西方。美国学者彼得·圣吉的《第五项修炼》被誉为现代企业管理圣经。许多企业效法“五项修炼”进行组织再造，“五项修炼”已成为一条学习型组织创建道路，对于刚起步创建学习型组织的中国企业来说无疑是一个选择。那么这条道路是否适合所有企业，还有没有更适合自己的道路可走，这是我们面对的首要问题。
大庆油田电力集团在“创争”中，发扬大庆“两论起家”基本功，以科学发展观为指导，不断探讨中国特色、中国模式，走出了一条自己的学习型组织创建道路。
一、理论联系实际，实事求是，从实际出发。
大庆油田电力集团是中国石油最大的电力企业，是大庆石油会战和油田高产稳产功勋集体。有成员企业11个，职工8927人。年发电能力60亿千瓦时、供电能力150亿千瓦时、供热能力1800万吉焦、主营收入60多亿元。集团七年前提出“创建学习型领导班子”，六年前提出“创建学习型企业”。全国“创争”之初，即派团学习考察，认真开展“五项修炼”，操作起来问题不少。
一是学者的思辩或翻译局限，实践中暴露了矛盾。彼得·圣吉写道“学习是一个终身的过程，你永远不能说：‘我们已经是一个学习型组织’”，文中的意思似乎明白，但从语言和行为逻辑推敲都有争议。二是许多泊来语和推演图谱费解，理解上莫衷一是。“深度汇谈”悬挂“假设”，一些人以为是“小儿科”、嗤之以鼻。当组织者大讲“深度汇谈”的“汇”是汇集的“汇”而不是会议的“会”时，省里刚下发的小册子里用的就是会议的“会”。三是认识上的偏差造成混乱。“共同愿景”好长时间不能“共同”，有的女工要当“快乐妈妈”，有的工人要当医生，有人对此大发脾气：“这叫什么共同愿景，我怎么没听说过!”有的领导甚至担心“学习着、快乐着”，会影响电力企业半军事化管理。四是感觉“五项修炼”似曾相识，“蝴蝶效应”、“煮青蛙故事”、“啤酒游戏”、“休克鱼”等个中哲理不过是“现象、本质”“突变、渐变”“原因、结果”等的演绎而已，对再搞一套很不情愿。
面对凡此种种，没法权威解释，只好请教书本。书店一次就帮我们调购900本《第五项修炼》，上上下下反复研读。读着读着我们突然眼前一亮，觉得大庆就很像学习型组织。
大庆的企业管理最早是解放军思想政治工作与油田开发实践相结合的产物。余秋里、康世恩以及后来的宋振明、陈烈民等大庆领导大都是从部队转业的干部，他们从会战一开始就像指挥部队打仗那样组织战役、那样带队伍、那样重视人的因素。大庆会战工委做出的第一个决定，就是组织职工学习毛泽东的《矛盾论》、《实践论》。通过学习，以铁人王进喜为代表的会战职工发出顾全大局、气壮山河的豪迈誓言：“这困难那困难，国家没油是最大的困难”，“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，“要高速度高质量拿下大油田，把中国贫油帽子甩到太平洋”。由此可见大庆人的“五项修炼”早已有之，只是叫法不同。