管理的未来　未来的管理

　　大师一发言，全世界都要倾听，全球公认的管理大师，曾提出“核心竞争力”理论的哈默，最新出版的《管理大未来》获得了主流媒体的广泛关注，英国《金融时报》更是赞誉“彼得·德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。”

　　我们现在奉行的组织模式、管理模式等大部分管理工具方法，也就是我们自认为的“现代管理”差不多已经有一百年的历史了，这些管理方法都是适应19、20世纪工业化社会的。当今世界正在经历着急剧的变革，个人电脑、移动电话、数字音乐、电子邮件、在线社区这些革命性的产品深刻改变了商业环境，当今的管理已经过时，我们已经走到了必须颠覆传统管理方法，开创新的组织管理模式的重要转折点，我们必须抛弃我们习惯了的、在过去带给我们巨大成功而让人恋恋不舍的传统的组织形式，如果想赢得未来就必须进行管理创新。

　　未来，唯一确定的是不确定性。面对变化，是积极应对还是反应迟缓?是果断重组进行自我调整还是被动等待贻误良机?回顾过去你会发现，一个又一个声名显赫但未能及时进行调整的公司沦落为“恐龙公司”，从施乐到柯达，从索尼到通用汽车，他们在过时的商业模式中挣扎喘息，付出了耗费巨额资金、失去了不计其数的顾客的“适应不良”的代价。

　　不过让人们抛弃旧思维的桎梏不是轻而易举的。戴尔的运营模式，如直销渠道、产品设计、网站客户支持系统等使戴尔成为了全球最大的PC制造商。试想，要让戴尔本人承认他大家赞赏的商业模式即将“过期作废”谈何容易?让他承认惠普、苹果已经赶超了戴尔，戴尔已经将领先地位让与他人更是难上加难。制约公司创新的真正桎梏是旧的思维模式，也就是对已被市场验证的信念的依赖。

　　谷歌公司是肯定不会让员工们学习诸如“没有任何借口”、“细节决定成败”、“忠诚胜于能力”之类“不，你不能”的官僚文化的，因为他们的文化恰恰是“我认为我行”。谷歌相信拥有共同愿景且被高度激励的员工不再需要微观的管理。

　　真正让谷歌与众不同的不是它的业务模式，而是其管理模式。这种管理模式包括：扁平的层级制度、横向沟通的密集网络，给提出特别创意的员工特别的奖励政策，给予团队的产品开发方式，每个员工都树立用户第一的公司理念等。

　　顾客建立了这样的管理体系——公开、扁平、适应性、没有等级。谷歌斥巨资建立了高度网络化的组织结构，它可以让员工便于分享观点、统计投票、招募志愿者和发展变革的支持者。谷歌还设立了创始人奖金，奖励勇于创新的突出团队，获奖者可以获得高达1000万美元的奖金。

　　12年前，谁能料到eBay——一个初出茅庐的小公司有一天会成为拥有350亿美元市值的公司?现实中，公司高管通常只有在确保创新项目必定获得成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。

　　公司高管应该像风险投资家一样，必须抵制过早将投资集中于一两个“必然成功”的项目中的诱惑。但是在大多数公司内部，新颖的想法处于买家垄断的位置，也就是说一个员工有了创新的想法只能向上一级提出资金申请，如果这个新项目与公司短期经营目标不一致就很难获得资金预算。你试想一下，全世界如果只有一家风险投资公司会有多少创意被扼杀在摇篮中?

　　当今世界，即使是市场领导者也正在受到颠覆性的冲击。放松管制和自由贸易降低了银行、航空、通信等行业的进入壁垒;网络新贵们无须构建全球基础设施即可进入全球市场;随着外包的兴起，大公司逐渐瓦解;处于行业主导地位的企业必须应对数量激增的超低价竞争者;网络赋予消费者更多权力，进一步削弱了利润空间;互联网几乎将交易成本降为零。

　　在这个严酷的新世界,每个公司都将面临一个残酷的选择：是让创新之火熊熊燃烧还是成为未来的囚徒，是获利还是破产?是让创新仅仅成为研发部门的专门职责还是构建一个全公司、全员的创新系统?这取决于你的选择，而你的选择将决定你的未来。

　　《管理大未来》

　　作者：哈默

　　中信出版社