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会员注册如今的民营企业，现在多数已走完创业阶段。在过去的这个阶段，民营企业依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。
在现阶段，相对于资本资源和业务资源而言，民营企业的管理资源严重不足。因此，现在及将来一段时间，这些民营企业必须在提高组织管理水平上下功夫，否则，很难跨入新一个发展阶段。
目前民营企业管理资源严重不足表现出来的管理问题突出表现在：
1.重业务，轻管理
20世纪80年代诞生的中国民营企业现在所处的阶段，从企业的生命周期看，基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，对管理的重视程度相对不够，“大企业，小管理”的矛盾突出出来。这时，企业要想构造出新的发展空间，必须开始加强各种基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型管理模式、设计相应的激励和约束机制、健全必需的制度体系。
2.部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重
在成熟的企业里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理;相反，企业运行的基本单位———部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。
3.信息和资源的个人垄断
由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源(市场资源、组织资源)掌握在单个人的手里。结果，经营、管理信息成为了个人私有信息(而非组织信息)，各种资源成了个人的私有资源(而非企业的资源)，导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。企业在较小的时候，老板可以直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大，老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门(车间)领导。伴随业务的迅速扩大，这些副总或部门领导同样必须向下级授权。
结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移，如果此时再缺乏有效的控制机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。
当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使老板当期失去对企业的有效控制，更为严重的是，老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则企业的生产和经营就会受到震动，从而使老板处于两难境地。
4.机会主义倾向严重，缺乏有效的激励和约束
缺乏有效的制度规范使个人无法预期其在组织中的前途和利益;个人取代部门发挥作用也必然导致这样一个直接后果：个人的机会主义倾向明显增加(利用一切机会谋取个人的短期利益)。