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3.重视绩效结果，轻视绩效反馈。
如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果就是一张绩效考评成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。
4.将绩效管理等同于绩效评估。
这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。
5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。
绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。实施绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门——人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低，甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。
从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效;二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。