会员登录
会员注册对于企业高层管理者和人力资源管理者而言，也许碰到过诸如下列的困惑：
企业注重高级人才和高学历人才的引进，却不知如何留住他们;
企业存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺;
企业竞聘上岗，而员工认为这是领导玩弄的人事调整“把戏”;
企业如何建立以考核为依据的“能者上，庸者下”的竞争机制;
企业提供了高额薪酬和福利，员工积极性和绩效依然没有改进;
员工缺乏明确升职、加薪途径，认为只有升职是加薪唯一途径;
“空降兵”难以发挥预期作用，而“自己人”又很难培养起来;
如何制订绩效计划，如何与下属面谈，如何指导、辅导下属;……。
在寻求这些困惑的答案的过程中，曾经一段时间内，诸如KPI、BSC等西方绩效管理理论与工具正成为高层管理者追捧的对象;然而，真正将西方先进的方法运用到自己的企业时，却出现了很多事与愿违的现象;于是，企业管理者、高校学者、咨询公司顾问都开始反思，绩效管理在很多企业为什么做得不成功，是不是这些工具本身不适合中国的企业?这种心理变化的过程是一种绩效心理曲线发展的过程，是一种由“接触时的崇拜”发展到“应用时的迷茫”，再发展到“反思时的成熟”的过程。
如何建立一套“环环相扣”的绩效管理体系，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成为企业迫切需要解决的重大课题。在讨论绩效管理体系之前，我们先从绩效管理目的谈起。因为，绩效管理实施的初衷是否明确，对于绩效管理最终能否成功应用具有至关重要的影响。
在绩效管理大量的培训过程中，不同的管理者针对绩效管理目的发表了不同的看法，例如：
有管理者说，绩效管理是为了发放奖金;
有管理者说，绩效管理是为员工进行晋升提供依据;
有管理者说，绩效管理是为实现企业高层的战略目标服务;
有管理者说，绩效管理是为了实现员工和组织绩效的持续改进;
有管理者说，绩效管理是为了实现管理者对被管理者的监督与控制;
有管理者说，绩效管理是为推动员工目标与企业目标的共同实现而服务的;
有管理者说，绩效管理是一个循序渐进的推进过程，在企业不同的发展阶段，不同的应用阶段，不同的应用程度，具有不同的目的。