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订立业绩合同的内容要点除了业绩指标及其权重、考核标准、数据来源等之外，更重要的是明确考核的上下级角色和信息来源的提供者，也就是说合同上必须包括这三者的签名确认。这意味着，合同订立的关键意义在于，明确业绩管理中各参与者的角色和责任。这种任务、责任的关系明确，恰恰是一般业绩考核用表所无法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核阶段使用，它无法做到，事前阶段就在员工的心目中确立起规范、正式的严肃态度，由此使得员工重视业绩考核的内容。
在实际操作中，也有企业将业绩合同的内容合并入目标管理责任书当中。从专业管理的角度和明晰的要求看，这种做法不是很规范;但考虑到实际的工作量和二者之间紧密相连的关系，这一做法有其现实合理性。当企业规模日益扩大，业务门类日渐增加，管理经验日趋丰富时，将二者分开的做法更为可取。但不论如何，订立业绩合同，这看似简单在内容上也与许多业绩考核表格重复的操作，保证了考核责任的明晰和落实。反之，事前这一环的缺失常常导致考核约束力和严肃性的丧失，员工也不能在日常工作中足够重视考核指标的内容，最终的结果就是在考核时的相互推委或对事先没明确各自任务的抱怨。
二、事中盲区：重结果。轻辅导
在订立业绩合同，扫除事前阶段的盲区后，现代意义上的业绩管理，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就业绩考核的根本目的——不断推动员工个人和组织业绩的成长——而言，业绩合同的落实，在工作过程中切实执行，并根据(市场、经营的)变化及时调整，是业绩管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的业绩辅导必不可少，甚至比单纯的业绩考核要来得重要得多。这项工作体现在业绩管理的操作上就是除了根据业绩合同进行考核(面谈)外，还进行业绩辅导面谈。
然而，不仅现实的大多数中国企业都没有进行这项工作，而且包括人力资源管理人员在内的不少管理者也尚未明确起辅导面谈的意识。至于能进行业绩辅导面谈而且做得好的企业则更在少数。主要的原因除了业绩考核结果吸引了绝多数人的大多数注意力外，就是：工作量太大，耗时过多;而且在内容上，似乎和述职报告存在不少重叠。这样，问题的焦点就在于管理者能否除了在日常工作中给予下属及时、有效的指导、支持——日常的业绩辅导外，还在业绩管理的操作中加上正式、规范的辅导面谈。
与业绩考核的结果得到的是一个具体分值或等级不同，辅导面谈的主要目的在于上下级共同针对目前存在的难点和不足，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划。因此，辅导面谈的主题与述职报告强调的重点相差较大，而且在内容上更关注的是人，而非人所做的事。它借助的是与述职报告完全不同的另一结构化表格。通常，这一表格的主要形式和内容如图表所示。
从图表所包含的内容我们不难发现，辅导面谈与日常的业绩辅导的意义相一致，都在于：不论业绩考核的结果如何，辅导面谈的结果不仅有助于下一阶段的业绩提升，而且为上下级双方明确了各自的工作任务，增进了员工进步的信心。这样，即使员工的业绩考核结果不佳，相应得到的物质回报较少，但员工至少都从业绩管理中得到了未来改进的希望。这对员工而言，同样相当于收到一份珍贵的礼物。