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在这一意义上，辅导面谈与业绩辅导一道，构成了业绩管理中承上启下的关键操作环节，而非可有可无，或走走形式的一个摆设。
三、事后盲区：重应用、轻匹配
在考核结果出来的事后阶段，公司全体上下往往特别关注结果的等级划分，以及其与奖金的挂钩。这主要是因为业绩考核的结果通常是岗位业绩工资/奖金的决定性因素。此外，从“价值创造——价值评估——价值分配”这样一个人力资源管理价值链体系来看，作为分配依据，业绩考核必然担当起与之密切相关的管理功能，或起调节杠杆的作用。
这样，业绩考核的开发功能，或者说业绩管理的追求——不断改进、持续提升，就在众人为考核分数高低的争执、喧哗中，淹没、沉沦。
这不是说，关注考核结果的应用本身有什么错，而是说，上下级常常因为对管理功能的过分关注，而忽视了开发功能。在结果分值上的斤斤计较，常常导致公司上下忘记了如何提高自我、提升业绩。其恶果就是，对短期利益追求的短期行为不可避免地发生了。因此，如何在操作设计中将管理与开发匹配协调起来，是现实中常见的又一盲区。
这一盲区的关键点有两个：首先是挂钩比例。根据普遍意义上的内部公平原则，员工个人的回报应当是按劳分配，多劳多得。这样，在业绩考核结果本身是合理公平的前提下，业绩分值的高低就直接决定了员工个人业绩工资的多少。遗憾的是，恰恰是工资的高低引发了员工之间不仅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得远低于自己的付出，或者是低于自己的预期。由此导致的结果便是管理中的普遍现象：对工资的不满、工作积极性不高、人际关系紧张、员工难管……
因此，内部公平原则在操作设计上的应用，不能只是简单地将业绩结果分级，然后按级别发奖金;而应当根据不同类型的岗位——通常一个企业的岗位可以按技术系列、管理系列、业务系列三个标准来归类，确定业绩结果与工资浮动部分挂钩的比例。笔者的项目工作经验表明，业务系列，通常是销售部门，可以比例大些;而其他两类，尤其是职能部门，比例应当小——通常不超过20%，以15%为宜。因为职能部门的工作环境、表现、职能差异状态等都比较稳定，而且许多工作不易客观量化。总体而言，挂钩的比例不宜过高，否则就容易将注意力聚焦在业绩结果的具体分值上，从而导致上述管理职能压倒开发职能的后果。
其次是考核周期与分配周期的匹配。在确定业绩结果与浮动工资的挂钩比例后，又一常被忽视的盲点是在操作设计上考核周期与分配周期同步。这是否合理呢?实践的结果表明，二者同步的结果同样导致了管理与开发相冲突的后果。因为二者的同步意味着考核结果的分值就相当于当期打到工资卡上的数值。于是，对考核结果分值的关注和分毫必争又不可避免。
解决的操作办法是将分配周期延长。例如，假设每月考核一次，那么根据一个季度三个月的业绩结果得到的综合分值，将同一层级或系列的员工进行排序，然后根据排序结果划分业绩等级(例如，优、良、中、差)，最后按业绩等级发放业绩工资。这样，员工在每个月的考核中，即使当月不好也仍有机会弥补。而且，个人当月的出色并不意味着就一定可以划分到高等级，因为还需要取决于其他员工的表现。这就从操作设计上将重点从关注考核分数转移到关注业绩(改进)本身，从而实现开发功能与管理功能的协调。