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为了达到这些目的，我们很自然地把注意力主要集中在两个方面：员工“产出的结果”和“发生的行为”，而这两个方面也是我们可以选择绩效指标的主要方向。这就涉及到指标的类型问题。
这种产出结果大致可以分为两类，一类是目标达成结果，一类是工作指标结果。目标结果一般源自项目性工作，比如建立或改良一套体系的最终质量、时效，比如销售额、培训课时数等，总体上来说是动态的，是对项目有效展开的结果;工作指标一般源自日常性工作，是一段时期工作的综合结果，比如差错次数、产品直行率、离职率等，总体上来说是静态的，是对日常业务有效控制的结果。一般来说，对于越是层面高的员工，越需要关注他们的产出结果，而且层面越高，承担项目性工作的可能性就越大，基于关键课题的考核指标的比重越大，反之，层面越低，需要考核的日常性指标的比重就越大。具体到基层岗位，主要以“工作任务”的形式出现，即对一些指定的、结果可预测的作业的完成情况进行考核，体现出来的也是“工作指标”数据，比如产品合格率、数据录入效率等。
对结果进行考核在管理上来说是相对省力的，很多管理者喜欢说：“我不管你过程如何，我只要看到结果。”然而过于关注结果，很容易导致对行为过程的失控，从而导致工作成果的不可靠性。而且这里还存在一个问题，即员工自己对工作结果的可控性到底有多大?有过实际工作经验的人都能体会到，工作结果的达成除了个人的努力和能力水平外，很多突发的事件、或外力的作用往往起到了更为关键的作用。这样很容易造成一种不公平，即真正付出了努力的员工，因外在的原因很可能业绩并不突出，而一些不那么努力的员工，因机缘好或整个大环境造成的良性惯性，反而业绩显得不错，从而丧失了考核的公平性。
另外， 过于强调个人业绩的考核，也可能破坏团队协作的氛围，对于那些更需要整体作战的组织伤害尤其明显，这就是为什么一些企业实行了一段时间的目标管理后，整体业绩反而下滑、最终不得不放弃的原因。
所以有些公司将注意力投向行为考核。行为考核的一个假设前提是：任何业绩结果都是工作行为的结果，组织需要员工的是有效的工作行为，只要行为合理高效，最终的业绩结果必然良好，即使业绩不佳，也不是员工本身的问题，而是组织和工作任务整体设计的问题。关注于行为考核有利于直接引导员工的行为，员工能明确地了解组织对自己的行为要求，不但如此，考核表之外的我们称之为“周边绩效”的工作内容也能得到员工的关注。问题在于，管理者很难投入更多精力去观察员工的日常行为，也不会时刻进行记录，所以考核时往往很难拿出有力的证据，只能凭一些主观印象打分，虽然可使用 “关键事件法”等方式做些补充，但仍难以确保考核的公正性。
对于有些工作行为，可能对于现阶段的业绩不会产生直接结果，但对于业务的可持续发展至关重要，比如拜访潜在客户、改良管理流程、调整业务结构、培养后备人才等;有些行为虽然产生明显业绩，但可能破坏可持续发展，比如过度开发市场、使用破坏性财务政策，透支人力资源等;所以一些企业可能将“潜在业绩评估”(或预期收益)也作为考核的指标因素之一。
在设定绩效指标时，有几个问题总是困扰管理者。
首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题：一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用，承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的，此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理，不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态，指标就如同一台机器的运作参数，一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估，不但无谓消耗管理资源，而且对员工的行为产生误导，或引发下属的普遍不满。