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为降低搜集证据的管理成本，可要求员工先自评，并在自评时先自己提交绩效证据，管理者只需对此进行二次判断。但员工的自评的意义也就仅限于此，自评分数不应带入最终结果，避免员工恶意拉高自评数据。
不管是对业绩结果还是工作行为进行评价，为确保测算评分的合理与有效，应在期初就设定好评分标准，即达成某种程度时究竟可以得多少分，这样员工也能在期度尚未完成时就能对自己的绩效结果有个基本的预判。最大的忌讳是期末时再与员工讨论评分标准。
绩效沟通主要需达成几个目的：向员工传达考核结果，指出员工的工作亮点和不足点，说明上司的期望和下一步工作重点，了解员工的对工作的看法和意见。绩效沟通有很多比较成形的方法和工具，在此不再赘述。
总的来说，绩效考核阶段是否容易实施，除了考核流程本身是否顺畅外，在考核体系设计、考核指标设置时就已被决定了。有些人力资源管理者把关注重点放在考核阶段，实在是本末倒置。
然而，不管我们如何强调绩效管理的非薪酬目的，但员工最关心的还是最终的利益分配。一个考核体系的是否成功，员工的支持度是至关重要的。
那么，如何设计奖惩标准才是合理的呢?这要从企业的业务特性角度分析。
奖惩设计时至少需考虑两个问题：一是奖金在薪资中需要占多大比重，而是对于个体的业绩差异，需要设置多大的奖励差异。
对于奖金比重问题，主要看业绩结果的可控性有多高。对于那些工作流程已经很明确，各个业务环节的可控性很高，工作的行为差异对于结果影响程度不明显的企业或部门，应减少奖金在整体薪资中的比重，即更多地增加固定收入比重，这样也将间接增加升薪时的利益，反之则需加大奖金比重。另外，一般来说，级别越高的员工，越应对业绩结果承担责任，所以奖金比重应越大，不但如此，在一些公司，还将奖金划成两部分，级别越高的员工和公司整体业绩的相关比重越大。
对于奖惩差异问题，可以看业绩主要源自于团队的协作、还是个人的努力，或者企业更希望宣扬团队文化、还是个人能力主义文化。对于前者，激励时应加大团队奖金比重，或降低不同评价结果间个人的奖金系数(或升薪比例)差异，对于后者则反之。
除了这种常见的浮动性绩效奖金以外，对于不同业务特性的部门，也可量身定做一些激励形式，比如销售部门的提成奖、研发部门的项目奖等。但是需要注意的是，奖金和升薪的激励空间毕竟有限，如何对高绩效员工提供非薪酬的激励，也应成为重点，比如基于高绩效需求的培训、让高绩效员工承担更重要的工作等。