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其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的，因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看，目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值，只要是上司的期望，就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢?目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层，前者基本完成了“应承担”的职责，后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说，可以根据业绩的历史数据，将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上，若本期和上期相比，多追加了或减少了工作资源，或是外部环境有了良性或恶性的影响因素，可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些，可参考公司的战略目标水平，或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题，即一些指标要求的合格标准是极限值，比如“安全事故”为0件，一旦发生一起事故，不要说合格，可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置?一般来说，首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性，若只是基本维持去年水平，则应设为达成目标，或者可以在“合格”要求的基础上，可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。
再次是对于跨考核期度的工作项目，考核时还为形成最终业绩，以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划，找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标，或应达到的工作状态指标作为考核点，或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。
还有一个问题就是，考核期度开始后，有些临时性项目追加，但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是，如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力，则可以先忽略，在一些行为指标中去体现，如积极性、协调性、主动性等;如果确实需投入很多时间和精力，不进行考评的话将对员工不公平，则可以在此时调整考核表，追加考核项目，但应与当事人充分沟通，达成共识，并注意原先的考核指标的权重需重新调整。
而设置完指标，尤其对于一些课题型、项目性业务的指标，最好能即时编制业绩展开计划，包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划等。
谈完绩效计划阶段，让我们跳过绩效过程控制环节，直接进入绩效评估环节。因为绩效控制对于不同的企业、甚至同一企业的不同部门而言，适用的方法及习惯都大不相同，比如工作周报(月报)、阶段性报告、定期会议、不定期面谈、定期报表、项目中间会议等，各管理者的反馈、辅导、激励的方式和风格也各不相同，只要是适合业务特性的控制方式，都是可以被接受的。
绩效评估阶段实质上需要完成三项工作：搜集绩效证据、测算评分、绩效沟通。
搜集绩效证据对于不同类型的部门来说复杂程度也有所不同，有些可以直接从财务或品质部门拿到直接的数据证据，有的则需要通过考核过程中积累和记录的资料证据进一步整理解读，有的需要从下属提交的工作报告、其他部门反馈的各类情报中分析出绩效证据。证据搜集难度大的部门很可能轻易放弃，直接进行评分，这样带来两个坏处，一是评价的结果容易受主观印象影响，显示不公平性，打击部下的工作热情;二是没有第一手资料证据，就无法与部下进行有效的绩效沟通，丧失了绩效管理作为管理工具的有效性。为便于绩效证据的收集，在绩效指标设置时就应该认真考虑应关注该指标是否有明确的“数据来源”，以及取得业绩证据是否足够容易。如不符合这些条件，则说明该指标难以评测，有时只能舍弃，或使用另一种角度选择相关业务的考核指标。