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用“非正式协作”加强正式协作
我们发现可以通过许多举措跨越传统业务界限快速展开协作。例如，规模从15人到数百人的非正式实践社区，这种实践社区能保持组织内部的知识流并作为保持组织弹性的一种工具。这些团体有助于打破传统组织障碍、缩短个人在相应问题方面获得答案所需的时间并提供一个论坛，人员所作的贡献能够获得同事认可。
由于这些团体将思维方式相近的个人聚集在一起，他们所热爱的主题相同、面对类似的难题或语言相通，使参与者认为值得信赖，从而更自由地共享隐含的知识。
多位参与者对组织内部的社区价值发表了评论。一家美国制造商的人力资源副总裁描述如下：“我们的协作十分成功——共有1500个社区，人们通过这些社区与世界各地的人员联系并解决问题。这些社区对于员工的工作具有特殊意义。关键在于文化共享并在人们之间架起桥梁，而不是由专人搜索数据库。例如，一位英国工程师遇到了一个配件问题。她在社区上提出了这个问题。短短四小时内，她收到来自印第安纳州和伊利诺斯州的回复并解决了问题。”
我们同时发现各家公司将协作技术嵌入日常工作和流程中。例如，一位销售人员正在寻找与特殊产品或服务相关的参考资料，他可以在内部网搜索引擎中输入相关信息。他的搜索结果不仅会列出相关的内部和外部文档，还会列出了解相应解决方案的个人。除了每个人员的姓名外，还可能列出即时消息传递图标，表明相应人员是否在线且是否可以聊天。
一些参与者在认识到非正式协作价值的同时，也意识到需要将协作正式融入组织的绩效管理结构中。正如一家零售公司的人力资源领导描述的那样，“改善协作的一种方法是为资深人员提供报酬以实现更好的协作——例如，根据企业整体成功而不是业务单元成果提供奖金。”一家金融服务公司的企业人力资源副总裁也提出类似建议：“要改善它(协作)，必须将它融入绩效标准中——由人员实现他们负责的工作。” 将正式奖励系统与非正式的知识贡献者认可方法结合在一起，有助于克服个人不愿意创造、共享技能，以及最重要的，对公司缺少洞察力的倾向。
尾声
预测技能、管理技能以及协作需要多个部门通力合作。例如，学习和发展职能部门需要将开展工作任务分析作为技能预测流程的一部分。IT部门必须识别、实施并将技能定位和协作软件与其他现有系统集成在一起。人力资源部必须为管理模型和人才团队战略提供洞察力，这些模型和战略在虚拟世界中营造出一个协作环境。但最重要的是，必须将这些工具和流程融入日常工作活动中。这些完全不同的职能部门通过相互合作，高适应性人才团队的重要需求才能向现实更进一步。