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这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。
除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。此外，对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商业计划、回顾项目完成情况等等。
技术
这一阶段主要需要计算机计、抽样调查、统计分析等方面的术支持;工作流程方面的支持也是要的方面;而网络沟通、跨语言沟的能力也不可缺少。
第四阶段人员
团队成员之间非常熟悉，们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队部知识交换的价值标准，而且对团内部的知识都有很强的依赖感。代性的行为是，一旦工作中遇到麻，成员就想到了团队，而对团队的他成员来说，别人的工作就是自己工作，为了与团队其他成员一同工，他们克服了很多困难。过程。三个强有力的过程推动着团队积极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其他团队进行合作时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。技术。直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、争论，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。
第五阶段人员
团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的局限，开始与其他团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新能力，达到适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而是与新的部门并存，或转入“地下”。
这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。
技术。
任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技术，并积极对其他新技术进行研究，实践中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术，譬如运用行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提高了团队成员的技术水平。
通过对IBM全球服务公司实践团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不是完全按照5个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段的生命周期。而且我们通过探索和分析人员、过程、技术在不同发展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的基本框架，对于任何一个实践团队、任何一个组织，变革自己的文化都有一定的启发意义。