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三
(一) 让新工作团队成熟起来,对新的组织逻辑有所了解
公司应认识到,突然改革工资制度可能会在员工中引起混乱,所以先列出一系列的先决条件,必须在改革工资制度前逐项实施。例如:必须明确界定工作团队的职能和任务、培训团队成员在团队环境中工作、制订工作团队绩效检查制度、发展成员交流策略、确定工作团队奖金的奖励依据。
在工作团队成员工资的确定依据上,应提醒一点,成员工作的关联度越高,g(R)的斜率可越大或占(1)、(2)两式中的比例越大。团队激励措施的强度与工作团队成员工作关联度是呈正相关的。
只有达到上面那些条件,团队成员能在一起愉快合作时才能开始改革工资制度。每个成员仍将拿到基本工资,但他们的绩效加薪不再是根据个人的成绩,而是根据工作团队的绩效和自身技能的提高。每位成员的部分工资是浮动的,因为其数额不是事先确定的,而是随着团队绩效的变化和技能的变化而有所变化。
(二) 制订考评成员技能和工作团队绩效的标准
最棘手的一件事,就是制订考评成员技能和工作团队绩效的标准。这时应该明确了解,“公司想通过工作团队达到什么样的目的?工作团队需要作好那些关键性的事情,才能将业务进行下去?工作团队运作良好,成员工作效率高、计划完成好、对工作也很满意的时候,情况将会怎样?”等等。不管这个工作团队是从事生产还是服务,都要考虑上述问题。考评标准必须有明确定义,才能推出来。
(三) 应该使薪酬制度公开化
有些公司申明根据职务和等级进行薪资分配;有些公司将薪资数据向所有想要查阅的员工公开;还有些公司对薪资数据严格保密。这些公司发送了什么样的信息呢?保守薪资秘密的做法表明,该公司有些事情需要隐瞒,或者该公司不信任掌握信息的人。而且,保密的做法恰恰鼓励人们去揭开这个秘密———如果有些事情值得隐瞒的话,那么他们一定很重要、很有意思并值得花精力去探讨。比较公开、透明的薪资制度能发送一种积极的信息,表明这个制度是公平的,这个公司对人是信任的。
四
只有这样利用薪资制度才可以促进工作团队的成功。改革工资制度要冒很大的风险。对工作团队的成员来说,工资不仅仅具有实质性意义———是钱的问题。更重要的是,它还具有象征性的意义———反映出公司如何看待他们的贡献,公司所重视的人和事。因而薪资制度反映公司的文化或有助于明确公司的文化。所以,我们必须明白薪酬所发送的信息是有目的的。
如在谈论工作团队与协作精神的同时,在薪酬制度中又没有以团队为基础的因素,还是单一根据个人情况付酬,这表明该公司实际上重视的还是个人行为和个人绩效;谈论公司中所有的人都重要的同时,却付给一些人比另一些人高的报酬,这表明该公司所谈论的东西只是一种掩饰。当然不必要达到像美国的食品总汇商场那样极端的程度,该商场付给任何人的薪资都不会超过雇员平均薪资的8倍(结果在这个销售额近10亿美元的公司,CEO的年薪还不到20万美元);但是,在付给高级管理人员高额红利的同时要求解雇人员、冻结工资,这种做法也不可能发送什么正确信息,80年代美国通用汽车公司的情况就是例证。当美国西南航空公司决定将其飞行员的薪资冻结5年的时候,其CEO赫伯.凯莱赫主动要求薪酬委员会将他的薪资也至少冻结4年。这种共命运的信息在一个真正努力建立一种团队文化的公司中是很重要的。
因此,我们必须认识到薪资的本质意义:它只是一系列能够树立和减弱奉献精神、团队精神和工作绩效的管理活动之一,薪酬活动是与其他活动一致的,薪酬活动是要起加强而不是抵消其他管理活动的作用。所以,为了工作团队的良好建立和实施,工资制度必须改革,否则难以维持公司的工作团队的管理。