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三、绩效管理中存在的误区及如何解决
在公共部门实行绩效管理，应首先避免如下几个误区 ：
(一)、将绩效评价等同于绩效管理
简单地认为绩效评价就是绩效管理，忽略绩效沟通，这是非常严重的错误认识。缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在管理者和职工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成管理者和职工之间认识的分歧。其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把职工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题、适合所有职工的评价形式。实际上这是从源头上就产生了错误的认识，始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，单位实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
(二)角色分配上的错误
绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人事部门来做，我们的一些主要领导只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部门，做的不好就是人力资源部门的责任，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。人力资源部门对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行的责任在单位的高层，离开了高层的努力，人力资源部门的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。所以那些认为绩效管理就是人力资源部门事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部门的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部门将这项重要的工作推行下去。
(三)过于追求完美。追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部门疲于应付，费力费神。这种认识造成了人力资源部门大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部门的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和职工的工作方式。所以抛弃完美的幻想，管理者和职工能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
(四)认为绩效管理是管理要求员工做某事
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部门和主要领导之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬丢给管理者和职工，结果肯定是没人会用，没人愿意用。直接管理者不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段实施，职工更加会敬而远之。所以，必要的培训不可忽视，要让员工明白绩效管理对他们的好处，他们才乐意接受，才会配合管理者做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让管理者明白对自己的好处，管理者才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对管理者和职工进行认真培训，这个工作万万不可省略。
公共部门建立绩效管理不同于以往的德、能、勤、绩考评，是一个全新的课题。积极探索、完善公共部门的绩效管理激励机制对政府管理模式改革具有重要意义。