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绩效管理的四个理念
前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层原因却屈指可数。这为数不多的深层原因，说到底，其实是管理者理念的错误。我们根据咨询实践，发现以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不复杂，但是，绩效管理要成功，大多数的活动和决策，都必须以这些理念为出发点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。
调动员工积极性，不要控制员工
员工不愿参与的绩效管理体系，一定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，很多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效计划，一直到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。
我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者控制下属的工具。它应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的企业管理体系。如果你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法?让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。
重要的是管理者的能力，而不是使用何种工具
重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中使用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于使用者能够灵活而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以伟大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是伟大的达芬奇一样。
那么，绩效的管理者需要具有什么素质呢?可以试着回答这些问题：他们能够理解工具所包含的管理思想吗?他们认同这些管理思想吗?他们有足够的沟通能力让其他人也理解和认同这些思想吗?他们愿意倾听和接受意见吗?他们的执行力如何?他们的应变力又如何……
注重沟通和共识
在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不可缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在计划阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标;在辅导阶段，上下级之间要充分讨论实际结果和预期目标之间的差距，为能力的发展指点迷津;在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果;在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司鼓励的是哪些良好的行为和做法。
沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发现节省的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。
抱定持续改善的信念
任何复杂的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便永远不再改变，进而成为一种形式主义的体系。
这两种体系，其实都值得挽救。前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。一方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩效推动到更高一层;另一方面，绩效体系自身也应该根据计划、行动、检查和纠正这四个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当先试着去改善。因为如果你用新的体系取而代之，很可能你还会碰到更大的困难。
注重有效性，不要复杂化
常常看到很多绩效管理的负责人，特别是人力资源主管，刻意把体系做得非常庞杂，希望用众多的指标和调查问卷，来克服绩效评估的主观性，或者炫耀一下自己高深的专业知识。于是，管理工具越来越复杂，绩效管理从绝对的主观性走向了绝对的机械化。殊不知，这会占用组织的大量时间，并大大加重管理者和员工的负担。
在设置流程和选用工具时，我们主张企业先要考虑流程和工具是否简单，以及是否真的能够产生效果。一定不能把简单的事情复杂化。
绩效管理中的误区
上述几个基本的原则可以说是绩效管理中的“道”。下面，我们根据多年的项目实施经验，总结出了目前中国企业在绩效管理中常见的七个误区，希望让更多的企业管理者有所察觉。
以下几个误区中，责任人误区和流程误区常常贯穿于绩效管理的整个过程。绩效计划误区和绩效指标误区出现在绩效计划环节，反馈与辅导缺位误区自然是在反馈与辅导环节，强制分布和激励误区分别发生在绩效评估和绩效激励环节。
责任人误区
绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是：到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中“人”的问题，因此，常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业，人力资源部门成为了始终站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线精力却成了“配角”，他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作。
我们有一个金融界的客户，其人力资源部门因为常常害怕对绩效管理失去控制，从而在绩效管理的各个环节始终想要占据主导地位。他们认为部门经理在评估时会碍于情面，给每位员工打高分，于是在并不了解各业务部门具体运营情况的条件下，要求每位经理在评估时，采用强制分布的标准，评出20%优秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一位部门经理不满地说：“这种评估做得没劲，反正我们无权决定，什么都是人力资源部说了算。”
在一家网络公司，一位市场发展部经理拿着考评表格抱怨：“我的评估指标都是人力资源部制定的，10多个指标中我直接承担责任的指标实际上只有两三个，让这些指标和我们的工资奖金挂钩，我怎么向我们部门的员工解释?”
不难看出，这两家公司似乎都出现了人力资源部“一言堂”的局面，真正了解业务的一线经理没有话语权，自然没有积极性管理和激励员工。实际上，在绩效管理模式下，人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性，其中的“全员”，当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助(Facilitator)的角色，不应越俎代庖。
流程误区
技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样，对于绩效管理，人们也总是期待有谁能够发明一套一劳永逸的自动化工具。一家消费品公司和我们第一次接触时，一位高管就曾问道：“你们能否给我们开发一个软件系统，让我们实现绩效管理的完全自动化。到时候，只要把数据输进去，就能完成评估工作，不必像现在这样费时费力。
正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作，一些企业在设计和实施绩效管理的时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。
本文开头提到的那家电信企业，其最初设计的流程过于复杂。不仅评估周期频繁，而且每季度都要对评估指标进行修改。该公司技术中心经理向我们抱怨说：“我们的评估工作工程太浩大了。我们中心有300多名员工，平时工作就多，根本没有时间与员工沟通。到了评估的截止时间，就只好敷衍着向人事部交作业了。时间一长，员工也疲了，对评估完全丧失了兴趣。”
事实证明，复杂的流程和工具不仅不能提高绩效管理本身的绩效，反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为，首先，要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具;其次，不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息，即使自动化做得再好，得出的也将是错误的结果。