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绩效计划的误区
在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。
有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。
如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为，绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。副栏“薪酬福利专员岗位说明(部分)”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三者的区别。
绩效指标误区
在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。
犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。
另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。
一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做?
管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。
其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(Specific, measurable, achievable, risk moderate, time-bound)。
绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为ABCDE的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。
反馈与辅导的缺位误区
很多企业管理者抱怨，不进行评估，员工就没有压力，任务就难以落实。于是，他们频繁评估，却忽视了对员工的日常反馈与辅导。
在一家大型国有企业，评估月月做，奖金也是月月发，但是对员工的沟通却没有跟上。员工拿到奖金后，并不知道为什么拿到这些奖金，也不知道如何才能拿到更多的奖金，更不知道会在何种情况下失去奖金。久而久之，奖金竟然成为每月的固定收入，失去了激励的意义。评估本身应该起到的作用并没有起到。
其实，在绩效管理的四个环节中，反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的，其对象是一段时间内的工作结果，而辅导则存在于整个过程中。我们说，绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程，其中的改善，在很大程度上是通过辅导而产生的效果。
日常反馈和辅导应该坚持做，另外，管理者还应视员工的能力情况来调整反馈与辅导的频率。能力弱的员工，或许要加大辅导的频率;而能力强的员工，则可相应减少频率。在这个环节，特别应该发挥沟通的作用，以获得员工的承诺和绩效的快速改进。
绩效评估的周期是另外一个需要考虑的问题，和反馈与辅导的频率不能混淆在一起。实际上，绩效评估的周期应该与公司的经营周期保持一致。我们来看看下面这个例子。
一家金融公司最初实行的是月度评估，但推行一段时间后，发现再也无法推动评估工作了。因为其投行类员工从事的大都是为期半年以上的项目。同样，其后台支撑类人员的工作成果也不可能在短期内显现出来。因此，问题产生的原因很明显，这家公司应该把评估周期拉长。而对于项目的评估，可能要等项目结束后后再进行。当然，日常的辅导是不可缺少的。