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强制分布误区
强制分布在一些著名跨国公司，特别是通用电器的运用被广为宣传后，成为众多企业效仿的标杆手段。国内企业主要用它来确定奖金的分配，以及确定需要淘汰哪些员工。公平地说，强制分布这剂简单而有力的“猛药”，对处于特定情况下的一些企业确实起到了一定的作用。然而，强制分布寿诞是否有良好的效果，还依赖于多个条件，企业也需要评估自己的文化是否适合使用强制分布。
首先，强制分布将竞争引入了内部，使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化，这在鼓励员工相互竞争的同时，也不可避免地使员工之间产生戒备心理，不利于团队协作。所以，强制分布比较适用于更强调员工独立完成工作，而不是通过团队合作完成工作的情况。
其次，企业首先要具备良好和透明的沟通环境才能顺利实施强制分布。每位员工必须清楚公司的标准，而且这些标准是透明、可沟通并且公平的。
另外，强制分布更适用于工作内容相似、且样本量足够大(比如20～30人)的群体，比如客户服务中心的接线员、大规模的直销队伍、流水线工人。工作内容要一样，是因为只有同一把尺子才能够比较公平地相互比较员工之间的绩效;要求样本量足够大，是因为只有这样，评估结果才可能呈现正态分布，适用强制分布才有一定的可行性。
我们在实际工作中看到过强制分布造成的许多尴尬后果。比如在一家电器公司的销售部门，由于不分青红皂白地采用强制分布，员工为了维护自己的相对排位，有意识地不再和同伴分享信息和经验，甚至背后挖同伴的墙角。在末位淘汰的强大压力下，每个员工都在想，只要有人比我差，我就安全了。这和企业希望激励员工的本意恰恰背道而驰。
在一家国内排名前20位的证券公司，强制分布被运用得像过去的评先进，即今天你拿D，明天他拿D，完全失去了绩效管理的意义。
强制分布也有其简单便捷的好处。比如，可以用来把奖金总额控制在预算之内，可以用来防止不同部门间评估尺度松严不一等。但总的说来，我们认为应该谨慎使用强制分布，只是在特定情况下才建议过渡性地采用这种强力的管理手段。
激励误区
创造透明的管理环境已得到广泛的认可。为了提高员工对企业的信任感，许多企业纷纷使用透明的管理方式。可在一些企业，这种透明却被理解为让员工彼此了解各自的绩效以及相应的薪酬、奖金等。
在一家国有大型石化公司，其员工每个月的工资和奖金情况全部贴在了公司财务部的墙上，公司领导认为这是“厂务公开的要求”。还有，在一些公司内，由于有意识或者无意识地采取了不恰当的透明化，导致员工过分关注“别人拿多少钱?”“为什么他的奖金比我的多?”等问题，而不是关注如何提高自己的绩效。管理者也因此背上了很多无形的压力，不得不花费大量时间和精力去“把一碗水端平”。
这样的透明化，无疑是在沟通方面走向了极端。在绩效管理中，沟通是很重要的，但是需要明确沟通的内容、范围和方法。在绩效管理相对成熟的企业中，应该让员工了解绩效管理的方法、步骤等游戏规则，并且只向员工沟通所属团队的绩效和其个人的绩效，不要将游戏结果广而告之，这样也比较有利于他们把精力集中于如何提高自己的绩效和能力上。
我们提倡沟通，但是如果沟通妨碍了提高绩效这个大目的，我们应该给它们加上一些限制。至于在透明和保密之间如何平衡，就需要管理者运用自己的判断和直觉来做出正确的选择了。
众多管理者把建立有效的绩效管理体系列为工作中最大的难题，表明了绩效管理确实是管理工作中的一项艰巨任务。我们相信，如果管理者能够理解绩效管理体系的真正目标和思想实质，能够激发起大多数员工参与绩效管理的热情，能够做到具体问题具体分析，能够持之以恒地进行改善，那么，他们必定能够避开陷阱，最终让自己的企业跻身于高绩效组织的行列。