探讨员工绩效评估

企业的经营绩效不再像以前容易掌握，员工对于企业的价值也逐渐由劳力的产出，提升为智力的产出；换而言之，员工绩效评估对于企业的经营成果的影响日渐重要。

相信大多企业已经推行较为完善的绩效评估体系。但仍然遇到许许多多的问题。

一、高阶管理阶层不支持。

许多企业为了控制成本，包含人力资源成本，绩效金额总预算都是维持在持平状态下的。他们的理解；
1、智力或劳心的事是企业主的事，错误的认为员工只要努力就好；
2、照高层管理人员的规划去落实执行工作即可；
3、绩效评估只是努力控制员工的工作而已；
4、主管依照员工工作行为与态度加以评价，易造成两者之间的冲突。

二、定位不清楚

真正的绩效评估的定位是为了提升员工工作能力及发展潜能为主；但往往被人用于清算过去功过与是非，而不是规划未来的。

三、评价方法：主要体现有三种类型：

1、主观裁决法；容易导致员工反弹，该指标是抽象个人特质，如员工的工作独立性，自发性，合作性，适应性等等一些方面。主管要做到客观公正，有张有驰才行。不能赁自己的主观意识来决定。
2、行为法；较为科学且公平，标准以每个不同职位反须具备的不同行为特别设计，缺点就是成本太高与过于复杂。
3、目标达成法；目前占主流，与目标管理制相结合，应用最为广泛。＊要做到避免偏差力，力求公平公正。

四、个人偏差
1、月晕效应；主管对被对评估者的人格特质当中有某一项特别喜欢时，爱屋及乌的喜欢全部；
2、弦月效应；主管对被对评估者的人格特质当中有某一项特别喜欢时，爱屋及乌的喜欢全部；
3、中间趋势；不愿评太好，不愿评太坏，绩效差的人喜欢，但好的人会认为受到不公平的待遇，
4、最近行为；人有机动性的，也有情绪化；人的行动分目标导向，目标活动。一个人最近表现不错，那我就给高一点，他如果最近很差，就算他倒霉了。
5、太严历；理论主义者，认为员工绩效无法达标，对所有的都给很低，这样一来给好的人带来很大的挫折感。
6、太宽大；认为员工没有功劳有苦劳，没有苦劳有辛劳，没有辛劳有疲劳，所以每个人都给得很高。
7、第一印象谁留下的第一印象最好，就给他评好的，以后在印象中他永远都是好的。
8、满溢效果以前良好或不好，保持不变
9、早熟偏见一部份项目下定语，不讲综合。具体的绩效目标上，必须对公司目标、远景、使命的达成有贡献有主次之分，必须依个人的主要工作职责来订定。