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对此，几乎所有的CIO都承认：IT价值的量化是一个很难解决的问题。不过，难归难，有时还应该去做。上海捷路的童继龙目前急需一些量化方法来帮自己算算这笔账。他告诉记者，捷路IT部门内部的人员绩效考核做得不错，但是在“IT对业务的价值”这个“宏观”问题上，目前的状况急需改进。
捷路的IT部门有10个人，和温州一些规模相仿的企业相比，童继龙的部门人丁兴旺。于是，“IT部门为什么需要这么多人”成了童继龙经常要解释的一个问题。首先是讲给老板听，招人是干什么，要达到什么目标;其次是讲给业务部门的人听，把IT部门的工作分解了，一一解释这些工作的价值何在。
对于童继龙来说，整个解释的过程等于把“IT对业务的价值”这个问题粗略地回答了一遍。但这还远远不够，有些时候他需要算的是一笔精细账。比如，在写公司的信息化规划的时候，童继龙会做一个PPT，然后给老总讲，企业的目标(财务目标、市场目标)是什么，IT所给予的支持有哪些(一一列出)，IT部门需要哪些投入，需要上哪些项目。做这个PPT是很费脑子的一件事，有时候规划需要改进，童继龙还要重新算一笔账，难度就更大。“每次我算账算不清楚的时候，我对IT价值评估这个问题的重要性和难度都会有更深一层的体会，迫切需要掌握一些方法。”
在童继龙的脑子里萦绕着一堆问题：IT实施效果如何更好地体现?IT效率怎么评估，一个项目做完之后，是超前还是滞后于企业的发展?他把这些困惑写入了博客，引来了一些同行和他讨论。童继龙始终认为：“对国内企业来说，CIO有没有话语权，都是从IT绩效上来看的。其他的，说什么也没用。”
西安中萃可口可乐资讯经理王明远对此的态度是：从最容易量化的部分开始，同时尝试着用其他方式曲线解决。“对我来说，最大的挑战就是如何量化 IT的价值。”王明远说。在以前的工作中，他尝试着赋予IT价值一些量化的数字，结果困难重重，一个软件、一套系统对企业业务部门工作效率的提升实在很难变成一堆实打实的数字。
王明远决定，先从最容易量化的服务入手，实施服务级别管理(SLA)。把业务部门的需求分个轻重缓急，先响应谁，应该在多长时间内解决问题。每月形成一个汇报，服务次数、不同级别服务的响应时间分别是多少，一目了然。
等到要推一个信息化项目，需要投资的时候，王明远也免不了要过这一关——给老总一个解释，讲讲信息化会带来哪些好处。“有些难以量化，但可以详细讲解。比如，我们现在用了很多工作流，以前一个单据从文秘手里最后传给总经理签字，可能需要一周时间，有时候单子传着传着就不见了。现在，如果大家都在办公室的话，一个单子10分钟就处理完了。这些都是领导看得见的事例。”并且，他认为，在领导已经意识到信息化重要性的前提下，CIO在IT价值的量化方面大可不必费劲脑筋地强求。“比如，人力资源部的绩效也很难评估，但是领导仍然会认为他们的工作相当重要。”王明远一言以蔽之。
这笔账是否可以不算?
王明远有两句颇富哲理的话：“如果IT价值可以充分量化，IT的角色就不至于这么尴尬;如果IT的重要性已被充分认识，CIO对待IT价值量化这个问题压力就会小得多。”后一句话在信息化成果显著的企业那里，得到了印证。
“IT价值的量化对雅戈尔来说不是大问题，因为我们已经迈上正轨了，见到效益了。”雅戈尔信息中心CTO兼副CIO肖利华语气里满是自信。
这份自信是由几个耀眼的数字强力支撑起来的：自开展信息化5年以来，雅戈尔的库存成本已经降低了4亿多元，设备折旧节省了2000多万，贷款利息省了几百万。此外，推出大规模定制这项新业务，给雅戈尔带来了几千万的收入，如果没有信息化支撑，所谓的大规模定制是无法想像的。