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一方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另一方面，管理层也清醒地知道打价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。
至此，管理层心中已经有了一个比较清晰的战略：
1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力;
2. 需要实施产品领先战略，继续开发满足顾客需求的新产品。
然而，新战略出台后六个月，管理层没有看到任何成本降低或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢?
问题与分析
我们和高级管理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问题：
1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人;
2. 没有具体的实施计划;
3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于救火：处理销售和日常管理事务;
4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接;
5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效;
6. 员工不知道他们哪些地方需要改变;
7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的愿景和战略：
1、 公司的优势在哪里?公司的长久的竞争优势是什么?
2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进?
3、 什么是我们可能的机会?
4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区?
5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁?
6、 我们未来的战略重点应该是什么?