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明确了公司的战略以后，我们和高级管理层一起运用以下框架制订了公司的平衡计分卡：
在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动计划的时候，我们尽量做到:
1. 精确反映影响公司战略成功的主要因素;
2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。指标包括：
a. 成果和驱动指标: 成果指标用以说明战略结果，一般属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什么。驱动指标属于超前指标(或领先指标)，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影响组织中的行为。
b. 财务和非财务指标
c. 内部和外部指标
以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：
财务角度
1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级管理层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特别指定了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司员工的成本意识和效率意识的重要性，而且把员工的精力集中放在了那些能够为公司带来价值的活动上，比如新产品开发和销售活动。新产品的价格可以适当定高，为公司带来更高收入，这样人均创收值也相应提高。
3. 高级管理层设定了一个适度的利润目标以便他们可以把资金用于那些能够引领公司走向长期成功的活动上。他们意识到过去几年他们赢利心切，设定的利润目标过高，从而忽略了对研发和市场调研活动的投入。结果导致由于市场信息不充分和研发力量不够，延长了产品开发周期。
客户角度
1. 高级管理层意识到要维持现有产品的市场份额，他们需要提高客户满意度以留住老客户。他们对 20/80原则理解得很透彻。因此，从客户角度来看，客户保持率和满意度就是两个重要的战略目标。管理层先设定了考评指标，然后又就产品/服务品质、客户关系和公司品牌/形象几个方面制定了几个行动方案以实现目标。