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人们常说管理是科学加艺术，如果说全面薪酬的操作实施过程是科学，那么沟通很大程度上就是艺术了。沟通的要义在于以诚相待、建立相互的信任，有力的沟通无疑会让全面薪酬的实施锦上添花。
IBM全面薪酬战略的实践经验
作为IT产业的巨人，IBM公司全球雇员曾经超过37万人，然而到了1994年，全球雇员数量减少到了22万人，公司同时还遇到其他各种问题。 90年代中期，郭士纳出任CEO并帮助IBM停止了它在IT市场上的“自由落体运动”，他所做的努力是重新界定公司的文化并使之复兴，其中一个重要的方面就是引进新的付酬模式——全面薪酬体系。
IBM实施全面薪酬战略的过程非常清晰：
首先，IBM很清楚自己所要的全面薪酬体系是什么，要起到什么作用，那就是提供一个由各种元素混合组成的、可以自由选择的全面的薪酬包。对于蓝色巨人来说，这样的薪酬模式转型是整个企业文化转型的重要组成部分。
其次，IBM在实施整个全面薪酬体系的过程中有条不紊、丝丝入扣，既符合全面薪酬体系实施的通用法则，也具有自己的特点，具体如下：
1.明确目标：通过全面薪酬体系来倡导绩效优先的文化，鼓励员工创造高绩效;满足员工各方面的需要，赢得人才并避免因为人才流失给企业带来价值损失;同时要能降低管理成本，赢得市场。比如通过全面薪酬留住核心员工，减少由于招聘、甄选等带来的直接成本和各种机会成本。
2.把握时机：IBM在郭士纳最初决定变革文化的时候，就已经把薪酬模式的变革提上了日程，尽管改革薪酬战略的后果可能会被放大。
3.开发IBM特色的全面薪酬项目：过去薪酬增长被视为IBM人的自然权利，随着人才竞争的日益严峻，蓝色巨人发现陈旧的付薪结构限制了它的竞争能力。现在的IBM增加了可变薪酬的使用，使得绩效最优者可以挣到绩效最差者的2.5倍收入，薪酬增长权利逐渐变成了对员工个人的贡献付酬。此外，IBM特别强调积极的工作经历，他们认为“‘IBM作为一个值得工作的地方’的信誉至关重要”，具体有如下做法：表扬、工作和生活的平衡、文化、发展和环境等等。股票期权的引入也是一个巨大的挑战，因为它给予了员工对未来贡献的预期。
4.明确绩效标准：IBM特别强调可变工资与绩效的关系，他们通过IT系统来提高衡量绩效结果的速度，并且坚定地对不同风险、不同性质的业务根据实际绩效水平提供不同种类、不同数量的报酬。
5.注重学习成功企业的经验：IBM坦陈自己不是采用全面薪酬战略的第一家，它的成功就在于虽然学习借鉴过别的企业的全面薪酬战略的做法，但没有一味模仿，他们知道自己想通过全面薪酬战略带来什么样的改变，领会的是全面薪酬的思路，执行的是具有IBM特色的薪酬策略。
6.开放、鼓励参与：自1995年开始并延续到1996年，IBM完全抛弃了之前的薪酬支付体系，而是建立了开放的薪酬决策体系，特别是让直线经理们做出付薪决策，鼓励基层管理者的参与。
7.加强协作：IBM的重振旗鼓是有代价的，虽然采用全面薪酬降低了管理成本，但是与薪酬和福利有关的总成本却从1993年的210多亿美元激增至2003年的500亿美元，这大大增加了劳动成本管理的复杂性。为了应对这一问题，IBM没有单单让薪酬与福利团队负责整个劳动成本管理，而是让其他部门，比如直线管理者、劳动力管理部门、招聘部门和财务部门都承担起相应的责任。