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会员注册外部公平、个体公平的条件，其就越是能够吸引、激励、保留他为达到其目的/目标所需要的各种员工。
针对C公司薪酬体系内部存在的种种问题，提高宽带薪酬设计的内部公平，构建与薪酬体系相适应的考核体系和文化氛围等等优化策略：
一、关注内部公平，建构宽带薪酬体系
第一步：对公司岗位进行岗位分析并编写岗位说明书
根据C公司组织架构比较扁平化的特点，结合业务运作的需要，对每个岗位设置的必要性进行评价分析。在与中高管理层进行充分讨论的基础上，对工作负荷较低的岗位或合并或调整职责，最后把公司原来150个岗位减少到120个。
在设岗的基础上进行岗位分析，确定每个岗位任职资格、能力要求、工作职责和考核标准，编制成同一格式的岗位说明书。
第二步：开发符合公司实际岗位评价量表，进行岗位评价
1.开发符合公司实际岗位评价量表。在参考部分现成岗位量表基础上，通过提取岗位分析信息、员工访谈等方式，收集公司特有的岗位评价要素，然后将收集的全部要素条目编制成问卷，最后以问卷的形式提取员工广泛认可的价值要素条目。为保证内部公平，所有要素条目必须获得半数以上员工的认同，并且员工的意见比较集中，即每个要素条目的方差不超过0.5。
2.验证岗位评价量表。随机抽取部分岗位按岗位评价量表的标准进行评分，然后根据评分结果检验量表的科学性。此过程不仅是对检验岗位评价量表科学性和准确性必需步骤，而且还是对评分者的培训过程，让他们熟悉岗位评价量表标准，为正式岗位评价打下基础。在C公司量表验证过程中，随机抽取了40个岗位进行预评分，最后的评分结果不仅能有效区分40个岗位，并且初步运用聚类方法对40个岗位进行分类、分级，分类结果得到公司管理人员的普遍认可，这说明C公司的岗位评价量表是一个有效的岗位评价工具。
3.进行岗位评价。在C公司正式岗位评价中，选用了20名评分者在规定时间内、在相对封闭的安静环境中进行打分，以保证岗位评价的准确性。
第三步：运用聚类分析的方法对全部岗位进行分等、分级
在C公司的岗位分级、分类过程中，首先运用SPSS软件聚类分析将120个岗位分成七类(薪等)。经过公司管理人员讨论，对分级、分类明显过低或过高的20个岗位进行了调整。
第四步：建构宽带薪酬体系
首先，根据岗位分类分级结果，对C公司原来的薪酬体系进行重新设计，薪酬等级由原来的16个薪级缩减到目前的7个薪级，级差从原来的7%左右提高到20%左右，每一薪级岗位的薪等基本保持在6个，预留了薪酬的增长空间。薪级的重叠结构的设计有利于改变薪酬增长路径狭窄以及研发技术岗位薪酬增长路径过短的状况，即使�