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二是沟通风格，这个在跟团队领导的反馈中，也是被主动提起的一块。一进一退式的沟通方式似乎总让信息处在碰又碰不到的阶段。从行为风格上分析看，高遵从性(HighC)的人天生就在努力避免着遇到/造成冲突的局面，所以当情绪感知到意见相左，冲突将起时，一种容易的方式就是关闭信息，避免冲突。所以看到的就是一进一退。不开放是没法融通信息的，不开放也是没法改革的。
团队的整体情况及启示
在团队的5位成员中，有4位的图形显示，目前都处在很大的压力中。这可能和该组织目前处在结构和业务调整期有关。不仅业务模式在探索，行为方式也在探索，这个时期的团队诊断最大的好处就是给到所有处在探索期的团队成员一个非常明确的方向，团队要变向哪里，怎么变以及每个人可以做哪方面的调整。从本次培训中得到的启示也有很多：
■“治未病”。
并不是因为“痛”了才来求医的，缘起自公司内的一次测评/评估。借助PPA这个工具帮助清晰化问题。这也给HR一个很好的提示，即定期的评估，特别是针对某个具体功能部门的评估是可以帮助公司及早的发现问题。这也和现在医学界提倡的“治未病”的理念颇为相似。即不要等到已经痛了，或痛到不行了，才想起来求医问药，定期检查很重要。
■公司内出现变化时更需要评估。从最终分析的结果上来看，当组织发生并购、新入职、或者责任有所变化的时候，更需要对个人以及团队的状况多加留意。因为此时很多压力是隐形的，又加上如果当事人是偏内向，不擅长表达，就容易出现问题被延误的状况。
■公司应该“量体裁衣”。也就是说，针对一个特定的职位，比如说sales，marketing等等，是没有一个模板的，什么类型的适合做的。就像在这个案例中一样，一般大家会认为ID/DI类型做销售比较好，但是在以技术见长的领域销售，遵从性(C)因素也是少不了的。
两个月后的跟踪结果
目前该公司对每个岗位上的新人招聘都采用了行为风格测试，这不光是要了解其人职匹配程度，更为今后入职后，高效管理、激励此人提供了有利的参考。从整个诊断式培训的结果来看，最大的改变还是体现在上下级的沟通风格的调整上。作为高支配力(HighD)的老板不再把“goforward”经常挂在嘴上了，不再像过去那样，只是简单传递想法、总会让人感觉命令式的、一味的催促，他也开始学着慢下步子来沟通，针对高稳定性高遵从性(HighSC)的员工更多的是采用鼓励的方式，营造一种友好的氛围;与此同时，作为高稳定性(HighS)的下属，很明白自己在沟通上不是那种很主动的(比如说不太会经常主动跟老板汇报工作进展，就像他们自己说的“不愿意把中间状态的东西给别人看”，所以就出现了，过程中不会主动汇报沟通，但是一旦交货就是一个完美的成品)。
那么就会主动地做一些调整，比如不论事情做到什么程度，都会有事没事的根老板打个电话聊一下，定期不定期地主动找老板吃吃饭，谈谈工作什么的。而这种调整也正是他们了解了高支配力(HighD)的老板会倾向要控制事情的进程，或者说要对事情的进展做到心中有数。否则这种“被边缘化”的感觉会让D极度不满意，也会使D体会到深藏的不安全感。
通过对彼此沟通风格的了解，不但帮助每个成员比较全面地认识到了不同风格的优势和局限性、它们对组织的贡献和不足之外，而且更重的是，以前在面对冲突或者沟通不畅的时候，经常出现的是抱怨或者认为“他/她应该怎样”，而这以后，每个人体会最深的还是调整自己，用“施人以其所欲”的方式沟通才会更加有效。