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误区三：价值观认同=员工忠诚
古语有云：上下同欲者胜。诚然，价值观上差异的存在会对员工忠诚产生致命的影响。价值观反映的是员工目标和利益。没有相同的利益和目标，很难想像员工“忠诚”从何而来。员工忠诚必然要仰赖于价值认同这一核心。戴尔公司的创始人迈克尔?戴尔认为：无论聘用的是新进人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须与公司的理念和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的最大目标有所贡献。
但是，反过来说却未必尽然。价值认同并不是保证员工忠诚的充分条件，只是必要条件之一。价值观也是在一定物质基础上形成的，人不能只依靠观念生活，员工对企业的忠诚在拥有价值认同的基础上，还必须具备相应的物质保障。美国管理学家拉伯福指出：“人们会去做受到奖励的事情。”也就是说，单单价值观上的认同并不足以形成员工忠诚，企业必须通过一系列的激励措施来实现员工的忠诚。如果简单地将“价值认同”等同于实现“员工忠诚”，可能导致对相关价值激励措施的忽视，难以构建满意的员工忠诚度。
误区四：从一而终的坚守=员工忠诚
弗雷德里克认为：忠诚是忠于某个企业据以长期服务于所有成员的各项原则。一旦曾经为之奋斗的“原则”不存在了，员工就可能主动选择离开。从本质上说，员工忠诚是一种忠诚于优秀的工作态度。员工遵守与企业的劳动合同中的各种承诺和约束，在合同有效期内为企业服务，并做出自己的贡献。
在大多数情况下，企业与员工都是独立的个体。个体员工无法决定或是改变企业的经营方针和战略。企业有招工的权利，员工也有选择企业的权利。随着企业的发展，其原有的价值观和企业文化也处于不断的变化之中。一旦企业出现个体员工无法接受的价值因素，员工的流动无疑对双方都有利。如果员工一方面在职期间勤勤恳恳、兢兢业业，能够为企业的兴旺尽职尽责;另一方面，离职后，在一定时期内能保守原企业的商业秘密，不从事有损原企业利益的行为，这丝毫无损于员工忠诚。
事实上，这样的实例比比皆是。惠普公司的人员流动性就比较大，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下，10年后，只有25%的人留下。然而，留下来的人肯定对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。
专家指出，没有忠诚的员工就没有忠诚的客户。员工是企业利润的创造者，员工对企业的忠诚度是关系到企业能否顺利发展的大事，也是企业管理好坏的重要指标。如果员工对企业的忠诚度高，他们就会努力为企业创造更多的价值，如果员工对企业不忠诚，他们就会消极怠工。留住人才的关键是建设使员工更加忠诚于企业的企业文化，提高员工的忠诚度。
公平开放的氛围可提高员工忠诚度
企业员工忠诚度降低的原因是多方面的：有些企业片面强调严格管理，使员工感受不到应有的尊重，心理上产生极大反感;有些企业急功近利，使员工得不到应有的报酬;有些企业不关心员工的发展，使员工感到没有前途等等。如何建设使员工更加忠诚于企业的企业文化?关键是要认真落实以人为本，把尊重人、爱护人、关心人作为企业经营活动的出发点，真正爱护、信任、尊重员工，才能充分挖掘员工的巨大潜能，从而为企业创造更大的财富。
创造公平竞争的企业环境是提高员工忠诚度的重要方面。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考核、薪酬、晋升机会和辞退等等。