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会员注册能力素质模型从其诞生到现在已经近半个世纪的时间，从上个世纪九十年代开始引入我国，已经成为国内人力资源管理的一个重要内容。目前，大批优秀的欧美企业，尤其是世界500强企业——如百事、IBM、麦当劳等，已经将模型引入企业的管理实践，甚至将其作为人力资源管理体系的核心。有调查显示，在我国，有7成以上效益良好的大中型企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望，真正能将素质模型应用到人力资源管理、提高企业管理效能的企业还不到1%。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实践，而我国的企业很难?素质模型的质量好坏在一定程度上决定了素质模型的推广和应用。
企业初步建立了能力素质模型以后，并不代表能力素质模型的竣工，我们必须对模型中进行客观公正的验证，通过进一步的判定使能力素质模型真正适用于企业。
能力素质模型质量高低的基本标准包括：①与战略目标的一致性、②与企业绩效高度相关、③可衡量性、④可信性、⑤可理解性。
图一：素质模型质量高低的判定原则
1、与战略目标一致性。素质模型的项目成果必须与公司的战略目标相一致，与公司的关键成功要素(CSF)相一致，必须包含有公司成功所需要的核心能力。为了保证素质模型与战略高度相关，在素质模型建立初期，可以通过访谈的方式了解公司战略，通过行业分析和对标杆企业的分析，确定公司的战略。在战略的指导下，建立素质模型。
2、与企业绩效高度相关。素质模型的素质必须与员工的业绩有高度的因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好的员工就不能实现卓越的业绩。
3、可衡量性。各项能力素质必须能够通过有效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现。
4、可信性。素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论据，令人信服、认可、信任。
5、可理解性。素质模型的项目成果必须采用与公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让所有的员工都能很好的理解与接受。一般可以通过对企业文化的分析，来确定公司的“语言”。
在所建立的素质模型符合以上原则的基础上，还要采用多种方法，多角度地评价素质模型。
1. 验证构念效度法。选取另一个完全不同的样本，使用针对胜任特征编制的测验或采用情境评价测试等方法来评价第二个样本在上述胜任力模型中的关键胜任力，验证其评价结果是否与效标一致。
2. 验证交叉效度法。选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析确定的胜任力特征是否能够区分第二个效标样本。
3. 重复法。即重复原始的研究结果。具体做法就是寻找管理者中的另外一些样本，再次组成一个集中小组，进行面谈，得出一个素质模型。把这个新模型与原有的模型进行比较。
4. 评审法。拥有专业知识的独立的评审员，针对这个模型发表其专业观点。这些评审员必须包括企业内和企业外的专家。
5. 调查法。在组织中选出一些管理人员进行问卷调查。让他们对每个分类的能力进行仔细思考后再进行排序。
6. 部门代表评议法。每一个部门或者几个部门的共同代表作组成一个团队，对所提出的胜任力进行综合评价和排序。
7. 结构化面谈/观察法。在整个组织中随机地抽取领导者进行一对一地面谈和观察，确定他们实际中运用哪些能力，以及哪些素质对于他们执行其职责是最重要的。
8. 基准法。将组织的业绩结果与另一个与本企业业务相似的最好的企业进行比较。
9. 预测效度法 使用行为事件访谈法或测验进行选拔，或运用胜任力模型来进行培训，然后，跟踪这些人，看他们是否能够在以后的工作中表现得更好。这是确认素质模型是否有效的最有力的验证方法。
另一方面，针对不同性质的能力可以采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估;通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估;专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。