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并且在一次“实战演习”中，信息化也让广州服装集团尝到甜头。2002年年底，华阳分厂在深圳市中小学生校服工程投标中，信息化带来的快速响应为竞标赢得主动，并成功中标。
集团随之进行了信息化“盘点”，用数据再次佐证了信息化带来的收获。“库存是必然的，你不知道市场到底需要多少，也不知道你周围的竞争对手到底生产多少。”服装业的库存较大，原料、辅料，各种颜色、规格尺寸的存货1000多种。为了赶工期，过去盲目采购时有发生。“集团库存指标过去是1000万元，现在在保证供应的前提下，采购量减少了1/4.”
广州服装集团的采购和销售信息只需要由销售或仓库部统一输入，财务部等其他部门直接就可以看到，从根本上解决了部门间信息不统一。“软件实施前，整个集团的财务人员为17人，实施后精减到9人，精减幅度达47%，全年节约管理成本16万元。”广州服装集团财务部部长刘建新如数家珍。
生产、营销全部网络化进一步提升核心竞争力
广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是：在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织。
利用互联网技术，把生产、营销网络信息化，是广州服装集团的大目标。广州服装集团在信息化建设上投入重金的目标是：“我们在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现一个企业的核心竞争力。”
这就需要经营模式上彻底转变。广州服装集团要做的是将传统的以生产为中心，向以销售为中心转变。改变传统，学习先进行业的经验是捷径，比如德国服装业的同行，他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。国内同行，如雅戈尔，其总裁在宁波总部的办公室的电脑上，就能够清楚跟踪、监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。在营业厅，把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地，生产地根据这些数据资料再做加工。
广州服装集团计划用3年的时间，在十大中心或重点城市开设200家特许加盟经营专卖店，展开规模化的大营销，带动规模化的大生产，实现物流和资金流的良性大循环。很快，广州服装集团就要从生产环节入手，重新梳理企业的销售、财务、供应、生产、储运、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。
十年沉浮，老树即将发新枝。