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典型的项目经理还有其他职责：
提供方法论框架;
预示实施问题;
在解决问题中演示领导能力;
沟通目标、里程碑、状态、偏移、变革等，不仅是对项目负责人，还对所有项目小组成员;
不断沟通;
项目经理需要的技巧和知识：
各个层次的沟通技巧：管理、咨询顾问、最终用户、IT、硬件和软件供应商等;
决策能力;
领导人的能力;
了解公司经营过程;
咨询项目的经验;
技术诀窍;
了解系统实施解决方案;
项目管理直接影响高级管理层的支持、项目建设与职责的定义、项目计划、沟通策略以及所有与人有关的问题，还控制项目范围。
合理配置人员
项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。
要配备合适的小组来实现成功实施目标，实施范围是主要因素，它一般以经营领域、受影响的用户以及项目预算等来表述。
如果没有明确规定的角色和职责，即使用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户(如核心最终用户、临时最终用户和间接受项目影响的最终用户)、IS组织中各种各样的领域(如操作、帮助或安全性)，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。明确规定角色与职责成为成功掌握应用过程的关键。
如果关键项目小组成员不能按计划实施项目或者离开项目，必须及时采取行动保证项目不出偏差，如换掉此人;将此人的工作分配给其他成员;减小项目范围;延长期限等。
项目的复杂性和实施范围各不相同，因此就必须沟通和明确描述目标和范围，遵守在项目合同中的规定并落实到项目计划中。
人与知识以及革新管理
从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，考虑文化影响是很重要的，这可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。
从系统项目实施角度看，人员需要培训和被培训、做决策以管理项目和系统、提交报告等。在应用集成中，这些因素会影响人际关系，从而有必要建立标准和程序。
实施项目中的知识管理
项目经理协调不同组的小组成员，支持跨小组的知识共享。
在项目实施层有三个小组：实施组、变革组和知识管理组，他们紧密协作，甚至还共享人员。
知识管理小组可以由其他两组的专家组成，主要任务是在实施中搜集最佳实践，并积极与所有层次沟通、培训最终用户、解决问题、准备文档、支持和传递共享知识。