会员登录
会员注册
3. 正确的方法
评估与评价应该采用适当的方法。为什么ERP的成功难以判断，而财务软件、CAD这样的项目从来没有类似的争论?因为它们评价的标准和方法是单一的。因为项目的投资小、周期短，大家一般不去做什么投资回报、效益分析，甩账、甩图板就是成功的标志。
判断ERP成功与否比较权威的方法包括：(1)《A、B、C、D优秀企业运作考核提纲》，MRPII的主要创始人O.怀特在1976年提出，1993年修订，分为战略规划、员工与团队精神、全面质量管理与进取不懈、新产品开发、计划与控制5大部分。(2)美国标准化研究机构BenchmarkingPartners的ERP项目评价体系，是通过对用户项目的投资回报情况进行全面调研后提出的一套ERP项目评价体系，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的内容。(3)ERP应用绩效评价体系：由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成，既可以定性的反映企业通过应用ERP后在管理方面有哪些明显的改进、提高和创新，又可以用相关经济指标定量的反映企业综合能力和管理过程状况的改进和提高。
从上述几种方法可以看出，ERP评价方法主要还是侧重企业应用状况的评价，也就是对应用ERP一个阶段后，企业是否因ERP而获益、获益程度如何进行的评价。第一，刚刚上线的企业使用这样的分析评价方法未必完全适合;第二，在部分实现ERP的公司需要对这些方法体系择部分使用。因此，除了选择这些方法体系之外，更重要的是对系统运行状况、实施的效率与效果的评估。
4. 不能泛数字化
ERP的评估，常见于项目经验介绍。一个刚刚实施了一年半载的项目，上线三五个月就把降低库存多少、节约资金多少、节约数据处理时间多少、产生经济效益多少，容易把人引到“盖棺论定”的思路上去。把对整个ERP系统的评估和在实施期这段时间的工作评价放在一起谈，未必是好事。
“Hendricks和Singhal研究了两个阶段的公司财务表现，每个阶段都是5年。全面质量管理的实施阶段，开始于公司赢得第一个质量奖的前6年，结束于它们获奖的前一年;全面质量管理实施后的阶段，开始于公司获奖的前一年，结束于获奖后的第四年。”研究发现，在全面质量管理实施阶段，获奖者与其对照公司的业绩比较并没有显著的差异;然而在全面质量管理实施后的阶段，巨大的差异出现了，赢得质量奖项公司的业绩远远超出其对照公司。实施全面质量管理后，公司的营业收入，总资产和销售增长超出其控股公司同期增长的两倍多。
上面的一段话是说TQM(全面质量管理)的，ERP也不外如是。要进行定量的评估，需要时间，而评估收尾推进管理这件事，不能等。因此，在实施上线后的评估中，最好多用定性的，不能只看定量的指标。
5. 不强求百分百
与实施前选软件时追求“全面”“完整”的心态类似，上线后评估时也容易陷入对功能的不当追求上。系统有的功能，一定要“都”用起来才好，才算成功吗?ERP的定义者GartnerGroup认为ERP要将企业的人力、资金、材料、设备、方法、信息和时间七项资源实现综合优化管理，据此，国际权威调查机构IDC是这样界定一个ERP系统的，在企业管理的功能区域中(包括会计和财务、生产、分销、人力资源、销售自动化等)要涉及三个方面以上才能称为ERP或集成的企业应用系统。未必一定要把供应商的整个产品线全上了、上全了才叫ERP。
项目选型时要看哪个模块是必需的、是核心的、是关键的需求，项目评价时也要遵循这样的原则。不一定系统提供的所有订单种类都能用上，不一定所有MRP的计算参数都能用上，也不一定所有的材料计价方法都适合，用不上就用不上，别觉得欠了点什么。ERP是企业管理的工具，可别让企业成了ERP功能点的奴隶。