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有一家公司，接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况，四、五个销售定单因此无法按时交货。此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，还是采购定单的数量不正确?初步的调查发现：采购员的确及时采购了正确数量的物料A;而且，该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话，照理说不应该出现短缺的情况。那么，问题出在哪个环节呢?面对销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先马上紧急采购(最快也要10天才能到工厂)，然后再查清原因。经过分析，然来是由于此批采购件物料A突然出现材质异常，其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不同，物料A的产出率也不同(不同的产品要求对物料A进行不同的热处理)。从这个案例中可以看到，ERP系统中的各项参数并不是一沉不变的的，特别是材料的损耗率、加工的产出率、一些原材料的消耗定额以及采购提前期(LEADTIME)等参数都是随着材料的材质不同、加工的工艺不同而不断变化的。当出现了上述变化时，采购员一定要及时对系统的各项参数进行新的定义，及时修改。一个合格的采购员对系统的参数一定要有高度的警惕性，如果材料的材质发生变化或者加工工艺的变化，一定要在第一时间组织相关人员对ERP系统的相关参数进行评估和纠正。只有这样才能保证材料的正常供应，不会影响到生产的顺利进行。
实施了ERP系统后，有的工厂还是生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费;要不，被迫给客户支付延期出货的罚金;紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货;仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期;销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。人人都勤勤肯肯，经常加班加点。为什么会出现这种情况?站在ERP业务流程的角度来分析，销售订单是ERP系统中一切需求的源头，因此必须保证源头的稳定性，需要加强对销售订单的合同评审，维持合同评审的严肃性。销售部门要建立销售定单优先等级制度。在“先下单，先服务”的基础上，优先安排处理重要客户的定单。很多中小型企业，根本就不重视业务订单的合同评审工作，有单就接，不管产能或者是工艺技术是否能够满足，到最后，就会变得很被动，不仅员工怨声载道，也给公司的声誉造成较大的负面影响。通过合同评审的业务订单，计划部门要及时合理的做好生产计划，计划排产时，每个生产定单的数量最大不得超过生产线一天一个班的产能。原则是小批量，多批次。生产排程必须可行(feasible)。生产线要拒绝执行任何缺料的生产定单。此外，将生产定单分为两类：利用现有库存就能够生产的;必须等待在定物料(onorderitems)才能够生产的。优先安排前者，及时调整后者。仓库要遵循物料一次性出库原则，将一个生产定单的全部物料发给领料员，并及时完成ERP中的相应的库存转换(inventorytransactions)，如果生产线补料，必须严格按补料流程处理，以便ERP系统能够忠实反映任何产出率的异常变化。计划对生产定单的缺料负责，采购对采购定单及时交货负责;船务对进口物料的进厂日期负责。在任何情况下，禁止任何绕过ERP的采购、计划行为，等等。也就是说，不管生产的形势如何变化，但执行现有的ERP业务操作流程不能变。对一些新的业务类型，相关部门要及时制定新的操作业务流程，以保证ERP系统正常运转的需要。
ERP系统的成功实施，只是起点，不是终点。那些实施成功的企业千万不要掉以轻心，要能够坚持不懈，不断完善，充分挖掘系统的潜力，否则就会功亏一溃。卓越的企业之所以卓越，不仅仅是由于其出色的管理，更在于他们能够持之以恒，从基础做起。只有这样，ERP系统的实施才能够达到预期的目的，给企业带来利润。