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在上进销存系统前，购物中心即使知道存在着这样的“暗箱操作”，也无法从根源上杜绝。合同管理系统让购物中心自己找出毛病，并利用系统从根源上制止这种“暗箱操作”。系统的上线暴露了管理的漏洞，而堵住这个漏洞则留给具体的管理者去做。
其实，在上进销存系统前，郝先儒早就知道合同管理会带来一次“灰色地带”的大扫荡。“知道了我也不会说，否则系统的上线一定会受到很多阻挠。”郝先儒说，不应该让应用者看到阻碍，而是让他们在应用中自己找出自己的毛病，从而解决问题。
不说结果，郝先儒认为，这不是“蒙”人，子公司在应用中体会到信息化好处后，信息化必然要从浅层的工作方法转向深层的工作流程重组。原来的很多暗箱操作一定会曝光，可是这时，这股反对变革的势力已经抵挡不了信息化的洪流，只有企业自我革新，流程才能贯彻下去。然而，正是在这样的自我革新中，企业才开始慢慢成熟。
企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面: 一个是工作作风强有力，另一个就是熟悉业务和管理，尤其是对管理要比较熟悉。
郝先儒，曾任哈尔滨煤田印制厂厂长;中国三峡经济发展总公司市场部北京工作组组长兼山西工作组组长;后“下海”到温州任温州旭峰科技有限公司总经理;从1999年至今，任赛特集团电脑信息部总经理。
“企业信息化必须要有一个强有力的人才能够推下去，强有力是指两个方面，一个是你的工作作风强有力，另一个就是你要对业务和管理比较熟悉，尤其是对管理要熟悉。”现任赛特集团信息部总经理郝先儒这样总结七年的CIO经验。
1985年，郝先儒由一名技术人员转变为管理者，出任哈尔滨煤田印制厂厂长，并在此积累了十多年的管理经验。1996年，郝先儒“下海”到温州，任旭峰科技有限公司总经理，从事软件咨询。1996年，郝先儒又“空降”到赛特集团，一下子从乙方变成了甲方。从煤田到IT再到零售，郝先儒一直认为一套行之有效的“管理学”是他行走江湖的法宝，出任赛特CIO后，郝先儒更是面临着如何把管理与信息化结合起来的问题。七年来，郝先儒总结出“三不”原则: 不讲理; 不谈ERP; 不说结果。在这“三不”原则下，原来信息化一片空白的赛特把信息化像模像样地弄起来了。
不讲理 1995年，在郝先儒到来之前，赛特曾经历过一次失败的“信息化大规划”。赛特很早就意识到信息化对提升企业竞争力的重要性，并于1995年由总经理亲自挂帅成立了信息化领导小组，聘请了一家软件咨询公司，以期听取多方意见形成赛特信息化的总体规划。可是，意见听取了一年多，直到1996年年底，方案也没有出台。赛特集团下辖赛特购物中心、赛特大厦、赛特广场、赛特饭店和赛特俱乐部。各个公司对信息化的需求五花八门，极难形成统一意见。最终，轰轰烈烈进行一年多的信息化总体规划不了了之。