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当时江苏整合的10家分行，虽然都有各自的核心业务系统，但是状况不容乐观。10家分行的核心业务系统，共出自6家供应商。扬州、无锡和常州的系统出自同一家供应商，却涵盖了这家供应商前、中、后三个阶段的不同版本。3个版本之间的差别非常大，虽然底层的数据结构差不多，但是中间业务流程控制等都变动非常大，即便是这3家银行之间，也并非通过版本升级就能实现版本统一。严格意义上讲，10家分行所用的就是10个各不相同的核心业务系统。不仅如此，由于10家分行原有的业务处理模式、流程等都不一样，各家分行的数据编码、数据构成等也就自然存在很大差异。
在王弋看来，江苏银行IT系统的整合，包括很多方面，最主要的是核心业务系统，因为个贷、存款、贷款、结算等业务都在这个系统里面，其次进行整合的则是中间业务、代收代付、财税等一些外挂系统和信贷等外围系统，最后阶段则是规整办公系统等业务之外的辅助系统。
短期内，将所有的系统全部整合起来，显然不太可能，最终，王弋决定先整合全行的核心业务系统。与此前徽商银行以合肥市商业银行为主导的重组合并不同，江苏银行的10家城商行是平等合并，总行也是选在省会南京重新组建。作为新建机构，总行并不存在可以作为“标准化”版本推广的核心业务系统。面对这样的局面，王弋说：“在统一核心业务系统之后，我们肯定会有全行统一的业务处理流程和要求，那些基于各行旧有业务流程和逻辑的系统，显然都不可以继续使用。”
如何在短期内选择一套全新的适合江苏银行发展的核心业务系统，成为王弋必须面对的挑战。“对于核心业务系统的选型，这几年国外的系统在银行业呼声很高，大家普遍说国外的系统好用，并且华夏、上海和中行等都在用国外的系统。”王弋说，“但是，国外系统究竟好在哪、能不能满足我们目前的情况、能不能充分满足我的需求，这都需要去权衡。”
最终，在国外与国内系统之间，王弋选择了国内系统。在王弋看来，国内系统相对成熟，也比较实用和稳定，更主要的是，在短期内进行二次开发，国内系统会更加容易，符合时间第一的要求。“其实，我们也不算是选择全新的系统，而是以总行营业部的系统作为原型，做一些二次开发。”王弋说，“总行营业部成立时间不长，系统比较新，稳定性也很好。我们决定在这个系统原型的基础上，结合实际情况做一些调整，在功能和流程上做必要的修订和客户化操作，并对相应的客户进行全新设置，再做全行推广。”
其实，选择什么样的核心业务系统，只是王弋必须面对的众多挑战的开始。虽然选择了总行营业部的系统为原型，仍然需要进行大量二次开发，并且，对于10家分行来讲，这与实施一套全新的核心业务系统毫无二致。在总行业务部核心业务系统原型基础上，如何构建一套新系统，能同时适应10家分行，王弋坦言难度不小。来自技术上的挑战只是一方面，更多的挑战则来自业务部门，数据集中和上收的过程。对于江苏银行来说，这次核心业务选型不但会涉及IT系统的集中，也是业务和管理的集中和上收。
“光荣与梦想”代号出炉
2007年5月，核心业务系统选型结束，江苏银行随后开始从各分行抽调业务与技术骨干，组建数据大集中项目组。在组织架构上，为确保数据大集中项目每一个环节都顺畅进行，专门成立了数据大集中项目领导小组。江苏银行董事长黄志伟亲自担任组长，组员则涵盖了所有分行的主要负责人。领导小组之下，设立了专门负责项目实施的项目工作小组，信息科技部总经理王弋担任组长。工作小组又按照业务划分了零售、结算、资产、外汇等相应的专业小组，IT也划分了系统、网络、规划等专业小组。