会员登录
会员注册我认为，未来CIO所扮演的最重要角色之一就是促进企业高层确定SCM与CRM之间是互补还是竞争。而CIO面临的挑战将是确保组织信息战略架构能解决这一问题(不论最终决策如何)。
如果你是戴尔，那么你已经领悟到了供需协调的商业价值;如果你是沃尔玛，那么你已经认识到在供应链上的不对称投资意味着全球竞争的危机。但是如果你是Target?通用、福特又或丰田?如果你是宝洁?如果你是花旗或是富达?答案就没有这么明显了。
最终，企业将不得不花费更多的时间进行更多的思考，用更强的独创性来决定采用何种程序来实现供应链与CRM的最优化。不同的企业对此将会得出完全不同的结论。
即使是采用同一种经营模式的企业在决定顾客网络该如何以及在哪里与供应商网络相连也将是个性化的过程。可以说，成功地实现这个抉择过程将是CIO所面临的重要挑战，也是企业价值差异的最终所在。
在接近2个小时的时间里，监管一家消费品公司IT供应链实施的项目负责人为我们描述了一副壮丽的蓝图。整个供应链流程结构清晰、联系上下游合作伙伴、IT供应商准备就绪，而且业务状况与IT投资保持一致。编码和首次展示的工作已经提到日程上来，一切问题似乎都已经得出了理想的答案。CIO对此感到十分满意，我也深有同感。
随后公司的CRM项目负责人也做了近期工作报告，表现同样非常精彩。他的团队已经成功对其它公司的CRM目标和执行情况进行了调研，结果表明他们对消费者进行市场细分和提供服务的方式具有很高的性价比。他预测这将延迟CRM项目部署90天的时间，但是它的实施将会被证明是有竞争力的。
通过创造性地调整现货供应系统和顾客服务培训将产生真正的商业效果。CIO再一次表示满意，而我也留下了深刻印象。优秀的员工、卓越的创意和良好的预期管理，我们的工作可说是完美。
不过仅仅在聚餐之后，一个问题开始困扰我：在两个陈述报告之间竟然没有任何联系!供应链管理与客户管理管理就像是存在于两个并行的商业价值领域之中。在供应链决策的设计与展开过程中顾客根本没有参与;而供应链也完全与CRM实施方案不相关。
在为期一天的会议过程中，这一事实被忽视而没有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一个负责其它CRM展示项目的CIO谈到了自己的想法。所以我问他计划如何将新系统和供应链连接起来，而得到的回答却是：“我们不会这样做。”
一家财富1000强公司的供应链副总裁也给了相似的回答：从来没有计划将市场CRM系统与运行良好的SCM网络联系起来。他似乎对于这一问题感到迷惑：“管理供应商与消费者的方法是不一样的啊。”