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多 变
供应链中的变化实在惊人。供应链是因为竞争的需求而产生的，而竞争的本质在于改变。
以价格为例，假如大中电器销售的NEC手机价格发生了变化，一般不会超过3天，国美的价格会立即做出相应的价格调整，而这一价格的调整并不意味着是简单地改变自己的报价单。
而意味着必须向NEC获得更高优惠，以抵御自己利润下降的风险，而这一目标的达成可能需要很多部门的协同，而这些协同可能需要行动指令在多个系统中传达，并要求得以跟踪。
类似的变化对于SCM系统来说可能是致命的。对于多变的商业环境来说，SCM系统往往会像一个年轻的老人，根本无法响应企业改变管理策略、商业流程的要求。
根据我的经验来看，对于“变化”的恐惧是企业不敢上SCM系统的最大原因，而“整合”的要求还在其次。但事实上，这两个需求是一对孪生兄弟，是分不开的。
实施论的风险规避
面对如此高的SCM系统实施风险，人们从不同的角度探索着风险规避的方法。其中，广为使用的是实施方法论。
人们确信一个事实，就是相信通过人类的智慧来建立一个科学的方法体系来化解风险。
在我看来，人们解决SCM系统实施风险的方法只有两类，咋看起来差不多，其实也很不相同:
方法一，分步实施。人们确信将一个大问题拆分成几个小问题，问题便能得到解答。但是事实是，企业上到一两个模块后，便不再追加模块。为什么呢?因为局部的优化对整体的优化往往是有害的。
当你强化了计划模块后，你会发现计划的制定必须依赖执行模块，否则计划是失效的，于是人们开始将注意力又倾斜于执行模块，但是此时的人们已经被计划模块的实施耗尽了力气，于是SCM系统就此宣布失败。
不能基于整体的进步，就不能进步，当今管理是一个动态复杂的系统管理，没有系统解就没有解。
方法二，基于系统的观念来建立系统。我们首先建立一个小型的供应链闭环管理，将五个部分的框架建立起来，形成系统的骨架，然后不断强化他的效益和影响，并不断扩大系统的边际，而最终建立起系统来。
这种方法是一种合理的方法，但是它有一个巨大的瓶颈，那就是软件的柔性。目前看来，业界还没有这样的供应链能够随着企业的管理而灵活的收缩和扩大。
在我看来，如果没有本质性的变革，SCM系统实施的怪圈是无法避免的。而这种变革只可能产生在工具的变革上。如同政治经济学所讲的一样，促进时代变革的不是生产关系，而是生产工具，生产关系只能提出需求，但是不能完成本身的变革。方法如同秀才，没有工具的支撑，一切都将变得虚幻。