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整合、多变——如何翻越SCM的两座大山 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 软件世界 佚名 参加讨论

  多 变

  供应链中的变化实在惊人。供应链是因为竞争的需求而产生的,而竞争的本质在于改变。

  以价格为例,假如大中电器销售的NEC手机价格发生了变化,一般不会超过3天,国美的价格会立即做出相应的价格调整,而这一价格的调整并不意味着是简单地改变自己的报价单。

  而意味着必须向NEC获得更高优惠,以抵御自己利润下降的风险,而这一目标的达成可能需要很多部门的协同,而这些协同可能需要行动指令在多个系统中传达,并要求得以跟踪。

  类似的变化对于SCM系统来说可能是致命的。对于多变的商业环境来说,SCM系统往往会像一个年轻的老人,根本无法响应企业改变管理策略、商业流程的要求。

  根据我的经验来看,对于“变化”的恐惧是企业不敢上SCM系统的最大原因,而“整合”的要求还在其次。但事实上,这两个需求是一对孪生兄弟,是分不开的。

  实施论的风险规避

  面对如此高的SCM系统实施风险,人们从不同的角度探索着风险规避的方法。其中,广为使用的是实施方法论。

  人们确信一个事实,就是相信通过人类的智慧来建立一个科学的方法体系来化解风险。

  在我看来,人们解决SCM系统实施风险的方法只有两类,咋看起来差不多,其实也很不相同:

  方法一,分步实施。人们确信将一个大问题拆分成几个小问题,问题便能得到解答。但是事实是,企业上到一两个模块后,便不再追加模块。为什么呢?因为局部的优化对整体的优化往往是有害的。

  当你强化了计划模块后,你会发现计划的制定必须依赖执行模块,否则计划是失效的,于是人们开始将注意力又倾斜于执行模块,但是此时的人们已经被计划模块的实施耗尽了力气,于是SCM系统就此宣布失败。

  不能基于整体的进步,就不能进步,当今管理是一个动态复杂的系统管理,没有系统解就没有解。

  方法二,基于系统的观念来建立系统。我们首先建立一个小型的供应链闭环管理,将五个部分的框架建立起来,形成系统的骨架,然后不断强化他的效益和影响,并不断扩大系统的边际,而最终建立起系统来。

  这种方法是一种合理的方法,但是它有一个巨大的瓶颈,那就是软件的柔性。目前看来,业界还没有这样的供应链能够随着企业的管理而灵活的收缩和扩大。

  在我看来,如果没有本质性的变革,SCM系统实施的怪圈是无法避免的。而这种变革只可能产生在工具的变革上。如同政治经济学所讲的一样,促进时代变革的不是生产关系,而是生产工具,生产关系只能提出需求,但是不能完成本身的变革。方法如同秀才,没有工具的支撑,一切都将变得虚幻。

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