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跨越障碍
全球领先的高端饮料生产商迪阿吉奥公司总裁詹姆士·布里斯(JamesBlyth)认为，造成信息技术投资难以获得满意回报的障碍存在于两方面。一方面，依托于技术的竞争优势很难持续;另一方面，公司缺乏对技术投资议案进行合理评估的管理准则。
布里斯曾表示，在迪阿吉奥公司，信息技术方面的费用支出在批准前都必须经过大量的评估和审核。即使在获得批准之后，投资也是分期实施，在每一阶段都设有绩效节点对该阶段的绩效进行评估分析。
在一系列关键的收购和资产剥离行为之后，迪阿吉奥公司在2002年成了全球领先的高端饮料生产商，但他们仍然无法在全球范围内作为一个整体高效率地运作，原因在于体系和流程(是支离破碎的)。
迪阿吉奥公司所采取的解决方案是购买SAP的解决方案。这套软件解决方案不但实现了整合的目的，同时促成了公司更深层次的变革，例如降低后台支持活动量，以及新增一个技术导向型的共享服务中心。布里斯认为，“这正是一个通过更加全面的业务变革创造价值的实例。”
威赛尔斯还认为，在短期和长期之间寻求平衡十分关键，在某些情况下，CFO们的期望值显得过于死板。一些CFO希望看到项目中的硬数据。他们希望知道项目的起始日期、完工日期以及总体开支数额。但是信息技术部门和财务部门的全面合作是一个动态的过程，绝不可能止步于根据既定的成本数据所进行的分析。
公司的业务会随着时间而发生变化，因此威赛尔斯强调，信息技术-财务部门联合体也必须顺应形势而变，否则，这一体系只会提供过时的或者不完整的信息。
联合体所产生的效益在开始时总是逐步显现的，但是很快就会像滚雪球一样迅速增长。吉爱客公司是一家全球性的企业软件提供商，总部设于马萨诸塞州沃尔瑟姆市。公司业务服务部主任罗德·拉多杰维奇(RodRadojevic)介绍，他们和某家客户的合作已经有5年。该客户是一家业务遍布全球的高新技术公司，年销售额约3亿美元。
最初，这家客户要求精简预算流程和报告流程，所以吉爱客公司就基于客户公司现有系统安装了一套预算和报告系统，以便从不同的渠道汇聚数据，从而能在较短时间内输送更多的信息。随着时间的推移，吉爱客公司不但帮助客户把季度报告改进为月度报告，而且帮助客户把全球管理员的人数从14人缩减到12人。
拉多杰维奇说道，通过两个部门的整合，客户的计划和预算工作效率大为提高，现在这家公司在编制年度预算时能节省近60%的工时，而在编制月度生产线利润预报时效率提高了95%。
携手共进
目前，在很多公司中，CIO还是直接向CFO汇报，但是《首席信息官》杂志关于“CIO现状”的调查中提到，CIO参与公司重大事项的讨论，并享有高层管理团队对他们的信任。信息技术部门的员工收入和级别都在不断上升，CIO也在致力于创建商务智能型的部门，从而维护信息技术部门在公司整体战略中的重要作用。
尽管CIO的角色日益独立，但是继《萨奥法案》(又称为《萨班斯法案》，是美国国会于2002年出台的针对上市公司的监管法规。其中要求CEO和 CFO保证公司财务报告的真实性、公允性，并且担负建立完善的内部控制制度的职责，编者注)之后，CIO和CFO似乎更应继续加强彼此间的紧密配合，共同促成对信息技术投资价值的一致认识。例如，在《萨奥法案》公布之后，很多软件公司在产品中添加了审计等(甚至包括一些敏感性领域)方面的强化功能，承诺信息技术部门和财务部门各自的准则能够无缝联结。
然而，《萨奥法案》似乎并不是导致正式评估信息技术投资的做法呈下降趋势的原因。事实上，只有34%的CFO认为这部法案使财务部门和信息技术部门之间的合作关系更为紧张，导致这种观点出现的原因之一可能是《萨奥法案》所强调的内控体制要求CFO关注基本数据，而不是信息技术和财务部门全面联盟所要求的战略高度。
这意味着两个部门将要返回原地保持各自为政?威赛尔斯认为答案是否定的。
“能在未来取胜的公司将是那些主动倡导信息技术-财务部门联盟的公司。在当今的竞争环境里，公司在这一方面已没有选择余地，组建这一联盟的举措越来越成为公司取得竞争优势的关键一步。”威赛尔斯说。