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1. 做好企业信息化建设的需求分析和规划。在推广应用诸如OA、CRM或ERP软件之前，CIO必须首先明确本企业的实际需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业IT建设的规划。在规划中确定信息系统建设的目标、IT涉及的范围、要解决的关键问题、系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析，从而确立IT采购的具体要求与标准。
信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，也是CIO进行采购谈判的依据。
2. 进行市场调查，获取最大的议价空间。产品及服务的价格决定了IT采购成本，而要跟IT供应商议价、取得价格优势，就一定要做好功课，进行一次精确详细的市场调查，才能知己知彼掌控主动权。市场调查的主要内容包括: 详细了解本区域乃至全国同一IT产品的平均价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价; 详细了解所要采购产品的IT供应商在国内市场中的地位、行业品牌的影响力、实际客户数量、年销售情况以及售后服务品质等，以采购到性价比最好的产品; 正确评估信息化投入产出比是否合理、预估未来的有形无形回报，制定出各项成本费用明细，做出决定报价的合理额度，以让IT供应商不得不接受报价的现实。
如果CIO缺乏对IT产品整体市场的有效了解，可聘请社会上专业的IT咨询专家参与企业采购工作。
3. 学会“配套”谈判，争取更多优惠补偿。“配套”是指CIO在企业IT采购谈判时就相关产品价格、服务等议题进行捆绑或附带其他条件进行议题的谈判。比如，万一价格没办法降，厂商在软件价格上不肯做出太大让步，CIO可尝试要求对方降低服务费用，或者尝试要求厂商提供免费的培训或升级服务，或者提供更多的免费模块或功能，等等。一般而言，IT厂商也会做策略性让步。当然，“配套”谈判也要讲究手腕、艺术，更要讲谋略。这就要求CIO在谈判前制定多种应对方案，以便随机应变。
4. 利用合同约定将来的可变事项，掌控主动权。IT采购合同是有效管控买卖双方行为的锐利工具，在CIO代表企业与IT软硬件供应商、服务商进行谈判、签订采购合同前，一定要对将来可能发生的重大事件或不可抗拒事件所可能引发的实施超期、费用超过预算、产品价格调整以及服务收费超标等事项、行为及其权责做出预测，并做出有效约定。譬如，一个中大型ERP的建设周期一般是两年左右，这期间如碰到原材料、人工成本高涨，IT供应商可能会以种种借口擅自调高产品价格、提高收费标准，甚至“偷工减料”。因此CIO有必要对IT厂商可能的调价行为与之进行事先协商约定。如果IT供应商单方面不经协商而造成企业IT建设超支、超期等多方面的损失，企业不仅有权停止付款，还有权采取保全、提出赔偿等正当要求。虽然谈判难度大一些，但多一份努力，签下合约，CIO就有如多了把尚方宝剑，从而占据有利地位。
值得注意的是，CIO在与IT供应商谈判、签订合同时，不要直接接受供应商提供的合同样本。在谈判时详细记录供应商的观点以及达成的共识，防止他们在撰写合同时修改这些观点。同时，坚持当合同条款发生改变时供应商必须通知企业。如果企业没有收到通知，则对由此产生的任何后果不负责任。
5. 做好公关润滑剂。公关是企业对外活动的润滑油、修复剂，客情关系是指CIO有计划长期与IT厂商之间建立高信任度、紧密度、合作度的战略关系，小至CIO与厂商私交关系，大至企业业务利益的战略合作。良好的客情抵过千金，卓越的公关胜过百万让利。