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会员注册知识管理就在我们身边
某名校有一批优秀的老教师，将在几年内纷纷退休。对此，学校管理者采取什么行动、用什么办法，才能最大限度地留住他们的宝贵经验，并将其传递给年轻教师?
某校新分来了一批大学生，学校管理者应该建立什么样的机制，才能让他们尽快地熟悉教教学工作，并尽早融入新环境?
某校深感自己与与毗邻兄弟学校的差距，学校管理者应该采取什么办法、建立什么机制，才能学到兄弟学校的成功经验，并调整自己的办学思路?
以上学校管理中普遍存在的现象，正是如何管理所涉及的内容。知识资源是教育中原本就存在的资源、意识不到其重要性，或利用不好这部分资源，都将是很大的浪费。
知识管理的内涵
那么，什么是知识管理?学校知识管理究竟应该管理些什么?
汤姆?达温波特、拉瑞?布鲁赛克在《工作的知识》一书中认为，在机构组织中，知识不但包含在文档或资料库中，而且还体现在机构组织的日常工作、流程和标准中。如果按性质分，知识可分为显性知识与隐性知识两大类。显性知识好理解，是指可通过语言或文字等外在形式表达的知识。这种知识是可以分类编码的客观知识。隐性知识是指难以透过语言及文字等外在形式表达的知识，是高度个人化的、不容易传授于人的知识。比如个人所拥有的难以言传的技术、技巧及心智模式等均属隐性知识。知识管理就是对上述两种知识的转化、运用与管理。
对于知识管理的界定还有很多。笔者认为，知识管理，是指个人或组织运用信息技术，通过对知识的取得、整合、转换、分享、应用与创新等一系列活动，使知识不断产生、累积与升华，以便更有系统、更有效地运用知识去创新的管理。知识管理不是管理的知识化，而是对组织、对知识资源的管理。它是一个复杂的过程，需要一系列的支持做基础。
学校知识管理有什么特点?笔者认为，学校知识管理是为学校组织实现可编码化知识与可意会知识的共享与创新提供途径的管理。其目的在于通过知识共享、运用集体智慧提高学校组织的应变能力和创新能力，同时也有助于学校成员的成长。由于意会知识难以掌握，它集中存储于学校成员的头脑中，是学校成员所获的独特经验，因而、知识管理更应侧重对人的智力资源的开发与管理上。其本质在于营造一种合作、开放的校园文化环境，促进学校向学习型组织的转化。
知识管理是时代发展的要求，是学校生存的需要，是学校向学习型组织转化的需要。
笔者认为，学校管理者进行知识管理需要注意以下几方面。
1.领导支持全员参与
知识管理包括对学校各种信息和人员的管理，会涉及学校中的每一个人、并影响到一些特殊的政策和办事程序，因而获得领导层的支持十分重要。只有领导认识到知识管理的重要性，并大力支持，才能实现知识管理的目标。领导的支持除了财力、物力之外，还负有引导学校组织文化的责任，必要时可以成立一个知识管理小组，由该小组负责具体开展知识管理的工作。
教师是重要的知识管理的参与者。因为教师在日常工作中需要创造、共享、寻找和使用知识，所以有效的知识管理需要学校每一位成员的参与。
2.培育共享文化
目前，我们很多人都是在知识不共享的文化中成长起来的，只有让教师理解知识共享的价值，并看到知识共享给工作带来的好处，教师才会在价值观上，进而在行动上有所转变。由于隐性知识是教师个人在长期的实践中摸索而获得的东西，因而一些教师会认为，拥有这部分私人信息正是自己的价值所在，如果把这部分知识也拿出来与他人共享，自己就可能会失去在这方面的“权威”地位。因此，有的教师会对隐性知识的共享有所抵触，但这恰恰是知识管理的重要内容之一。作为学习型学校，尤其应当创建和培育以开放合作为规范的学校文化，制造教师之间相互促进、彼此学习的氛围，鼓励教师共享隐性知识。
3.转变组织结构
传统的组织结构，强调上下级之间严格的等级制度，缺乏顺畅的沟通渠道，易于造成组织僵化，不利于知识的交流与应用，这样的组织结构已然不适应知识经济的要求了。
知识管理需要构建一种新的组织形式来与之适应。新的组织结构应该具有以下特点(1)有利于员工的相互沟通和知识共享。这种沟通不仅发生在组织内部，而且应该发生在组织与组织、组织与社会之间。(2)有利于知识更新。(3)有利于增强团队合作精神。笔者认为，组织应该由等级型结构向支持型结构转变。当前新兴的“倒金字塔”型等组织结构模式(如图所示)，明显优于传统的结构模式，对学校组织的转型有所启示。在倒金字塔型组织结构中，教师处于组织的最顶层，可以方便地进行知识的交流、传递、授受与创新;而中层管理者则作为支持人员为教师进行知识的共享、创新、使用创造条件;并使校长的管理战略有效地执行;在底层的校长，主要为教师知识管理活动的开展服务，同时为知识管理制定基本政策。
4.提供技术支持
信息技术的发展为知识管理提供了技术上的支持。当前广大中小学实施的“校校通”工程，更为我们实现校与校之间、学校知识与外部知识之间的互动及整合提供了便利条件。同时，因特网上无限的知识资源，更成为组织学习的巨大知识库。在这一背景下，学校的知识管理者需要为组织甄别、挑选有用的知识，并组合出合理的知识内容，传递给组织中的成员，以便他们获取知识、共享知识、创造知识。知识管理者对支持系统的设计应注重人性化、以利于教职工更多地参与。
5.建立激励机制
建立知识共享的管理模式，更需要以人为本的内在激励机制。如何建立有效的激励机制?当前，随着教师社会地位的提升及其经济状况的改善，相对而言，教师对物质方面的要求已不是最关注了。现代教师更注重获得工作中的成就感和成长体验。因此，适当的物质奖励虽然还是必需的，但更为持续有效的激励，则是与教师的工作成就和个人成长相联系的自我实现的需要。要让教师在知识共享中，体会到与他人合作、交流对自己在人际关系、教学质量上带来的好处，从而将知识共享行为由外在的制度要求，转变为内心的需要，使之更自觉自愿地参与共享活动。此外，为了培育知识共享的学校文化，消除教师间的不正当竞争，在激励方式上，学校应将个人激励、团队激励和组织激励有机地结合起来。在激励的时间效应上，学校也应把对教师的短期激励和长期激励结合起来，以便强化激励手段对教师成长长期的正面效应。
6.树立共同愿景
日本学者野中郁次郎指出：知识创新并不是对客观信息进行简单的“加工处理”，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在这个过程中，关键是员工个人的责任感，及员工对组织和组织使命的认同感。教师只有认可学校组织的使命，并将个人目标与组织使命相结合，才能从内心出发接受并积极参与知识管理的活动。因此，学校组织面临的挑战之一，就是为教师树立一个共同的愿景和整合的价值观。
学校领导可利用多种形式为教师勾画学校发展的愿景，并引导教师参与知识管理。管理者要注意愿景的设定不能太笼统，它应该是可预见的成果描述，并有具体的实施步骤，要把愿景规划与教师的福利、成长相联系，使教师切身体会到愿景是可以实现的，从而自觉地调整自己的思想与行为。
7.加强校际协作
学校是依存社会系统而存在的，学校的每项改革都与社会变动息息相关。对学校知识的管理，管理者不能单纯地认为就是对校内知识的管理，因而只关注组织内部的建设。事实上，知识管理更在于构建学校组织知识与社会知识系统的连接、互动与整合。一方面，基层学校可以同兄弟学校建立协作关系，比如，在民间自主交流的基础上建立校际间的‘知识联盟”，通过定期或不定期的研讨会、教师互换、教育资源共享等形式进行交流。另一方面，可以借助上级管理机关，建立地区性的学校知识管理网络，在网络内，学校成员可以进行知识管理的指导、交流、借鉴、考评等活动，从而带动一大片教育机构的创新与改革。