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建立一个来自不同职能部门的人员组成的知识管理部门。知识管理部门的工作人员来自不同的职能部门，他们就能够从企业全局知识流动的角度来考虑企业的知识管理系统。他们能考虑到各自职能部门的经营过程和知识需求，这对捕获所需要的知识也有重要的意义。由这样的知识管理部门建立起来的知识管理系统是真正企业层次上的，而不是某个部门或过程的。在企业内知识共享的范围越广，知识创造的价值也就越大。
为知识管理的开展提供资金支持，建立一套能够支持知识管理过程的基础设施。已经表明企业内部网(Intranet)是在知识管理领域获得结果的最有力工具之一，它能让点对点的交流在实时的基础上进行，并提供了同步更新知识的方法。
培养知识共享与使用的文化。我们中的很多人是在不共享的文化中成长的，德尔菲集团的柯尔说：“组织没有开展一个巨大的文化转变而要让知识管理系统能够起作用是不可能的。”员工必须能够看到共享的知识是怎样让他们的工作更简单或者更好。开展能够让大多数员工受益的、能够满足整个组织需要的知识管理，会让组织有一种向上的趋势。
员工只有理解了组织进行知识管理的价值，才会在价值观上，进而在行动上进行转变。由于隐性知识是最接近经营活动过程的员工的私人信息，很多员工会认为他拥有的这部分私人信息是他的个人价值所在。如果把这部分隐性知识拿出来与大家共享，他可能会因为没有价值而失去工作。因此，培养共享隐性知识的文化，对隐性知识进行管理，这恰恰是知识管理的重要目的之一，隐性知识的异时、异地、异人的使用能给企业带来巨大的价值增值。因此要鼓励员工把隐性知识贡献出来与大家共享。
另一方面是培养员工积极使用知识的文化。知识的价值增值要通过员工对知识的学习，把它运用于实际的经营过程，并提高了工作效率来完成。因此在组织内要形成一种组织学习的文化。为了培养这种文化提供各种激励是必须的，用各种补偿或奖励的形式来增加知识的共享与使用。
知识管理中的障碍
在经济转型期，面临巨大外界变化的企业和企业家，其呼唤与盼望产生新的管理理论是必然的。但是，明智的企业和企业家还必须有成熟的心理准备，明白一个简单的道理：当我们使用竞争这一词汇时，出现在我们头脑中的形象，不再是拳击，而是短跑冲刺。企业家所面临的挑战，不是找机会给对方致命一击，而是通过不断创新，在永无休止的短跑赛中一次又一次的冲刺。
知识管理搁浅的深层原因，是由于不同利益集团在研制、开发、实施知识管理理论的过程中为各自的利益打小算盘，都想搭知识管理这一新思潮的便车，肆意扩张本部门在企业中的地位。
工厂部门想要借此获得更多的经费，人事部门想要借机改善自己在企业中的微弱地位，连图书资料室也想趁此摘掉服务性质的帽子。结果，一个原本想要打破人与人、部门与部门之间隔裂状况的美好理想在一片拥护声中变得面目不清、无法行动;甚至一些软件公司现在也打着知识管理的旗号促销产品，这样一来，几乎使知识管理成为一种无聊的口号。
说到底，知识管理的实施要求企业改变它们的行为而不仅是思想。