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会员注册说起来，自己从在高校研究知识管理到给企业做知识管理咨询已经蛮长时间年了，研究和咨询这两者看起来工作步骤差不多，从资料收集、现状分析、问题诊断、设计解决方案等等。但其内中的差别还是蛮大的，最大的一点在于如何从兴趣导向转换为客户问题和需求导向。客户问题和需求导向，说起来容易，做起来却难，我想每个作过咨询的人士，都有五味在心头，有不被理解的苦恼，也有心有灵犀的欣慰。
而对于知识管理而言，这种情况往往更普遍、更明显，比如：
1/如果你和有前瞻性眼光的企业老总交流，他或许会说——知识管理很重要，我应该制订什么样的知识管理战略呢?
2/如果你和一个渴望提升部门水平的业务负责人交流，他或许会说——知识管理到底如何和我的业务工作结合呢?该如何把业务流程和各个岗位中的关键知识梳理出来呢?
3/如果你和一个技术导向的信息主管交流，他或许会说——知识管理战略，太虚了，你还是帮我想想用什么功能来帮我满足这些业务部门的需求吧!
当然，不仅仅如此，还会有很多不同的言论。那么，对于那些知识管理咨询服务提供者，该何去何从?
毕竟，这是现实存在的事实!企业客户对知识管理理解的多义性有其合理的理由，知识管理咨询服务也有着内在的非标准化的、非同质化要求。换句话说，在客户的眼里，知识管理咨询服务提供者一定不能是咨询标准方案的推销者，而是要急客户所急、想客户所想，而真正成为一个很好的倾听者和知识管理咨询服务方案设计者。
那么，这是否意味着——知识管理咨询服务无定法，而可以打乱仗呢?
当然，也不是。要使知识管理咨询服务有章可循，前提还在于有一个科学、合理且实用的知识管理咨询方法论，本文试图从这个方面作些尝试。
知识管理咨询的核心模型——知识之轮
或许咨询做的比较久了，在想和做任何事情时，都本能的去寻求一个框架形式，使事情尽可能的结构化。我们知道，麦肯锡有经典的七步成诗法，也有实用的金字塔原理。如果知识管理咨询也能有类似的指导性框架，无论是自己做事情还是去指导客户，都会有很大的好处。
在长期的知识管理研究和实践中，我们总结和提炼了一个模型——“知识之轮”(如图所示)，它对于指导企业知识管理工作的开展具有很好的指导意义，同时也给知识管理咨询服务者提供了一个参考。
“知识之轮”核心体现了三个方面的思想，一是“知识”面，二是“知识运转”面;三是“保障手段”面。
“知识”面
首先来谈谈“知识”面。知识，无疑是知识管理的核心对象，只有把它明确了，才有可能使知识管理有的放矢。但遗憾的是，很多企业往往在“知识”面前迷失了：
有的说——只要把文档管理好就可以了;
也有说——知识可不那么简单，关键是要把专家头脑里面的东西管好;
还有说——企业有那么多业务系统，系统里面那么多数据，但太零散了，也缺少整理和分析，想看一个数据怎么就那么难呢?知识管理也应该管管这个吧。
说的都有道理，这也是不同企业根据自己的需求所提出的关注点。因此，从知识形式角度来看，知识应该具有更广义的内涵，而不应该纠缠在数据、信息和知识之间的细微差别。从实用角度来看，企业的知识形式主要有三种：非结构隐性知识、非结构显性知识和结构化数据，对它们的管理原则和方法各有不同。
但是，知识形式只回答了有关“知识”一个侧面的问题，还是有很多企业对于知识存在另一侧面的困惑：
企业决策者会说——为了支撑企业的发展战略，我们哪些方面知识差距还比较大，急待提升呢?企业运作的各个环节的能力到底怎么样?
业务负责人会说——我们想优化流程，也对流程进行了梳理，但效果还不行。横向流程好象理顺了，但在每个活动环节还是无法得到足够的知识支撑，到底如何在业务运作中就能很好地管理和应用知识呢?
基层员工会说——我是一个新进员工，进入公司后，看了员工入职指南、制度规范等等就开始工作了，但我应该学哪些专业知识和技能，怎么学，向谁学呢?