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说明
核心方法
和知识之轮对应关系
KM 现状评估方法论
如何依据知识之轮的各个层面，对企业 KM 现状进行全面评估和诊断?
KM 成熟度模型( KM 3 )
知识之轮的整体
知识梳理方法论
如何识别企业的知识体系，如何梳理?
战略级知识梳理方法
流程级知识梳理工具
岗位级知识输理工具
知识之轮的“知识”面
知识规划方法论
梳理出来的知识如何提升它的掌握度、扩散度和编码度?
战略级知识规划方法
流程级知识规划方法
岗位级知识规划方法
知识之轮的“知识运转”面
知识管理规划方法论
如何提供文化、管理和 IT 方面的保障?如何总体规划，分布实施?
知识管理规划方法
知识之轮的“保障手段”面
KM 系统需求分析方法论
如何实现面向企业需求的 KM 功能详细分析?
KM 系统功能需求分析方法
知识之轮的“保障手段”的 IT 环节
KM 系统应用实施咨询方法论
如何推动 KM 的 IT 系统在企业中的顺利导入?
KM 应用实施咨询方法
知识之轮的整体
根据六大核心方法论，知识管理咨询体系的全过程通常就包括六大阶段，即KM现状评估阶段、知识梳理阶段、知识规划阶段、知识管理规划阶段、KM系统需求分析阶段、KM系统应用实施阶段。但对于每个具体的企业来说，一般并不会在一个KM项目中把上述六个阶段的所有工作都做完，即使在同一阶段，如知识梳理或知识规划阶段，不同企业所采取的方法也会所区别。因此，这就涉及到了知识管理咨询在企业中的不同服务模式的问题。
从目前国内企业知识管理的实施情况来看，主要有以下几种模式：
(1)战略导向：企业高层重视，自上而下的推动，他们对知识管理的关注点更多是强调知识/能力和企业战略的承接。这种情况下，战略级知识梳理、战略级知识规划以及站在全局角度的知识管理规划的工作内容就比较适合，这些核心内容组合就形成了战略级知识管理咨询服务。
(2)流程导向：业务部门重视或主导，或有业务推动能力的CIO主导，他们在知识管理方面强调通过知识梳理优化流程，使知识的沉淀、分享和流程执行过程紧密结合起来。这种情况下，流程级知识梳理、流程级知识规划以及基于流程级知识梳理和规划的KM系统功能需求分析工作内容就比较适合，这些核心内容就形成了流程级知识管理咨询服务。
(3)岗位导向：业务部门重视或主导，或企业HR部门主导，他们在知识管理方面强调对核心岗位能力/知识模型的梳理，以及在此基础上的核心岗位知识沉淀和能力发展体系。这种情况下，岗位级知识梳理、岗位级知识规划以及基于岗位级知识梳理和规划的KM系统功能需求分析工作内容就比较适合，这些核心内容就形成了岗位级知识管理咨询服务。
(4)系统规划导向：IT部门重视或主导，从知识管理的 IT系统规划、设计角度切入，他们在知识管理方面强调知识管理的系统功能规划以及功能详细需求分析，以达到在内部满足业务部门需求、外部考察选择KM软件系统供应商的需求。这种情况下，知识管理系统的功能规划和功能需求分析工作内容比较适合，这些核心内容就形成了知识管理系统规划和功能需求分析服务。
(5)系统实施导向：IT部门重视或主导，强调知识管理系统在企业的实施推动。这种情况下，对于KM软件供应商来说，只提供单纯的软件平台和系统安装、配置服务已经越来越难满足客户的需求，因为知识管理系统要在企业中得以有效推动，实施过程中员工转变促成和配套系统的知识内容调研和建设非常重要，是影响系统实施成败的关键。此时，知识管理系统应用实施咨询服务也成为了越来越多企业的选择。
以上只是列出了知识管理咨询服务的几种主要方式，当然也还存在其它形式，比如除了企业战略级的知识管理咨询外，还可以选择几个关键流程或关键岗位，进行流程或岗位级的知识梳理和规划。这些服务的组合模式，需要根据企业的具体需求而定，而不能一概而论。
有句话说的好，客户有需求是营销，客户没有需求是推销。而对于知识管理咨询服务来说，其必然要选择营销。