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下面是一家国有企业的设备管理达标与改善的案例：
某公司遵照前国家部委制定的企业设备达标、安全达标的文件及标准，组织大量人力物力贯标(编制许多标准文件、背诵、考核)，历时一年终于达标。一年后，3A公司咨询师前去指导时，选择四个不同的岗位，每个岗位二人(工作要求一样，只是白、晚班次不同)，让每个人写出所负责设备的巡检要求，结果全部八人中相同岗位的人写出来的内容只有20%一致，80%不一样(项目、顺序、方法、频次等)。下面是3A咨询师与现场工人的一问一答：
问：不是大家都背过并且达标了吗?怎么不一致呢?
答：达标时只有设备要干净、不缺件、没有异音、异常要记录、定期加油等笼统的要求，至于每个具体设备每天应该擦什么地方、检查什么部位、检查基准、方法、频次等并没有明确，还且那些贯标文件都是公司组织人写的，我们只是背下来这些“宏观”要求而已。
问：为什么同岗位的人员做法不一样。
答：是因为我们每个人都工作了多年，都有自己的经验教训，每个人按照自己的经验、想法去做。
问：那大家理解可能不一样，异常记录有可比性吗?
答：因理解、方法等不完全一样，不同人的异常记录可能没有可比性。不过，记录仅仅是记录而已，并没有定期仔细分析异常记录，针对设备薄弱部位进行改善。
3A咨询师指导企业进行改善的做法：在公司整体设备管理的要求下，组织每一个车间干部、工人从自己所操作的设备开始，对每个设备进行问题发掘、问题分析、改善对策、交流，拟订每个设备具体的、详细的巡检方法(明确部位、项目、方法、基准、频次、工具、耗材等)，甚至巡检线路图。统一工具、耗材种类，使得其种类变少，库存、购入量减少31%左右。
这个事例说明除了公司的宏观要求以外，还必须引导现场干部工人参与改善，针对每一台设备制定可操作性的、具体的要求，并将方法标准化，任何人都必须按标准作业，从而保证设备巡检的准确性及效率。而且今后随着改善的深入，更多好的方法将充实、完善作业标准。培养“只有更好，没有达标结束的理念”。
此外，在现场管理方面，重要的不是采用美式的6SIGMA、还是日式的TQC、TPM，培养不断改善的意识、培养改善文化才是至关重要的。
“ 改善”决不是像国内有些企业管理者想象的那样只是一种现场管理的补充活动，是一种可有可无的小打小闹的做法,它是一种经营理念、一种企业文化。