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向知识型组织转变
经理人如果想将企业转变为知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作：
以知识属性来定义企业的使命和目标。 比如，二十多年前林肯再保险公司(Lincoln Re)被瑞士再保险公司(Swiss Reinsurance Co)收购时，认为自己是基于知识的风险管理提供商，而不是一个再保险的销售商。该企业的战略、组织、技术基础设施和核心工作程序都集中在创造和维持一个战略性的"知识平台"，而企业的所有产品和服务都源自这个知识平台。和林肯再保险公司一样，企业如果想做出变革，就必须确立知识在企业中的战略地位。
基于知识形成战略。 知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。在某个领域比竞争者知道得更多，在战略上就可以形成竞争优势。同时也意识到知识对企业成功的影响力。
举例来说，第一金融(Capital One Financial)公司的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。公司凭借其在统计建模和实验设计上超人一等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司在市场中的竞争优势不会这么明显。
采用能直接支持企业战略知识需求的知识管理程序和结构。 一个组织如果根据知识来设定战略，明确战略知识的杆杠支点，就会知道知识管理的重点在哪里，投资会得到长期的回报，而且会在知识管理上战胜竞争对手。
将企业转变为战略学习型组织。 一个企业保持知识优势的能力取决于学习的能力。成功的企业寻找机会在具有战略意义的知识领域开展学习和试验。林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会;霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参与不同寻常的建筑工程。将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向一切能带来企业所需知识的人学习。
最终，把企业战略作为一个假设，然后在验证的过程中鼓励企业进行学习。比如第一金融把每一个市场、每一个产品和每一项工作都作为一个实验，进行测评、验证和改善。
不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。 虽然第一金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，但是公司还积极寻找机会向了解甚少的细分市场学习。新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。
将学习的成本作为投资，而不是开支。 管理者应将学习投资视作一种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。哪怕公司以亏本的方式去获得一个客户，如果这样做公司可以了解未来的市场机会，或者使公司有足够长时间去研究一个市场机遇，那么这种做法反而是一项有利的投资。比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价在知识和学习上的投资。知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。
反思商业模式。 一个企业从主要销售物质产品和服务转变为知识型企业，将会发现企业的赢利水平出现巨大的变化。举例来说，现在IBM公司赚的大部分钱都来自出售知识，公司如认为符合客户的最大利益，就会推荐竞争对手的产品。IBM知道，对顾客来说，IBM的知识比IBM的硬件更有价值，从而给IBM带来更多利润。同样，巴克曼实验室发现少卖一些自己的化工产品给客户带来的效益更好。向知识型组织转变的企业必须开发一套以知识为基础的定价体系和交付模式，并以合适的员工、奖励制度和企业文化来配合支持。
认真对待人力资源管理。 知识型组织一般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划。企业并将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素。奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想象的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。
协调内部和外部的交流来强化企业使命。 成为知识型组织的一个重要方面就是被认为是一个知识型组织。因此，巴克曼实验室投入大量的资源向员工宣传知识型组织的本质。而林肯再保险公司通过年度报告、在商业和学术刊物上发表文章、经理人演讲以及其他活动来积极培育和管理其作为知识型组织的外部形象。
当然，这些工作不是一蹴而就的。管理人员既需要想象力，也需要勤劳实干，才能带领企业向知识型转变。对那些销售知识型产品和服务的企业来说，按照以上步骤来进行尤为重要，按照原有思维前行而错失良机乃企业大忌。