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人们面对着一个剧变中的新时代：它既充满着危机，也带来了巨大的机遇。这个时代有两个鲜明的特点：一是传统的组织结构快速变革，组织内职能的重新整合，组织内的“部件”之间，组织内外的互相交往与渗透在扩大与深化，相互关系日益复杂，互倚性加强;二是知识更新的加速与信息的爆炸，特别是信息技术日新月异的发展，渗透到人类生活的各个角落中去。在这种情况下，各类组织，尤其是企业组织，应当怎样自我调整与改造，才能适应这种迅猛的改变，纵观管理学界和企业界，“学习型组织”是近年来风糜世界的新型企业管理理论,是21世纪全球企业组织和管理理论的新趋势。这种管理理论能使企业在现代创新、竞争和快速发展的现代经济社会中,有着更强的生命力,它充满活力和创造精神,使管理者胸怀远大,企业员工勤奋工作、精神愉快而健康,企业也能够在竞争的风浪中长期稳定而较高速地发展。
不可否认，在构建学习型组织方面，彼得·圣吉的第五项修炼已经得到人们的普遍称赞，并在实践中努力推介。但另一方面，这些修炼本身并未给出具体、详细的行动指南。一些理论也比较抽象，难以付诸实际。而一些技能，如崭新的思考方式和处理问题的方式也需要很长时间才能掌握。新的情感与看法也是一个长期的培养过程。深层次的信念与假设也不可能马上在企业中付诸实践，因此本文提出了学习型组织的“构架”概念，所谓学习型组织的构架，指的是学习型组织由哪些“部件”组成以及这些“部件”如何构成一个高效、有序、运转协调的学习型组织等问题。建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料;其次要有适当的工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作;然后，你必须有“主见”，要把房子建成什么样?如何实现你的设想?最后，是大家一起动手，把房子建起来。而没有设计师的工作，这一切都无法开始。 “构架”，作为实际工作的“壳”，具有举足轻重的作用。同样道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的“构架”。这正是本文写作的初衷。
理论只有与实践结合才有意义，学习型组织的理论等待各个类型的组织对其检验，希望本文对学习型组织理论的发展和实业界人士的成功有所帮助!
第一部分 学习型组织概述
1990年麻省理工学院斯隆管理学院彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，掀起了组织学习和创建学习型组织的热潮。那么什么是学习型组织呢?
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织具有下面的几个特征：
组织成员拥有一个共同的愿景组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。
组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。
善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。四是强调“团体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。学习型组织通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。
“地方为主”的扁平式结构。传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
自主管理。学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，组织成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能力。
组织的边界将被重新界定。学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为参考。
领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
第二部分 组织构架的演进
迄今为止,我们熟知的企业组织构架有传统企业的直线式组织结构、现代企业的职能结构、矩阵式结构等三种组织架构。
一、基本的组织结构
组织结构反映在组织图上。组织图是对一个组织一整套架构进行可视化的描述。(如图1)
上图表明了工业经济时代三种基本的组织结构。其中职能式结构和事业部结构属于纵向层级的结构。而矩阵式结构在横向联系上有所突破。
(一)纵向层级的结构
职能式结构和事业部结构基本上体现了纵向的层级关系。在纵向层级关系的组织结构中,人们用纵向联系的方法来协调公司上层和下层间的活动。较低层级的雇员依据上层目标进行工作,上层管理者应该了解下层的工作活动和工作完成情况。
1、层级的处理
第一个纵向的策略是层级,或者称为命令链。如果一个问题出现员工无法解决,可以向上一层级提交。问题得到解决后,其答案再传回下一层级,组织图中的直线恰如一种沟通渠道。
2、规划和计划
第二个纵向联系的策略是规划和计划。对于经常出现的问题和决策,可以建立规划或程序,使员工知道在其与管理者无法直接沟通时该如何应付。规则提供了一种标准的信息资源,使得员工能够协调工作而不需对每项工作都进行实际沟通。计划也可以给员工提供稳定的信息。应用最广的计划是预算。有了计划周密的预算方案,较低层级的员工便可以运用其共同享有的资源独立的开展工作。
3、增加层级职位
当许多问题出现时,仅仅运用计划和层级处理,管理者将难以应付。在成长或变化的组织中,可能会需要附加纵向的联系。在纵向层级上增加职位便是一种方法。某些情况下,安排一个助手将有助于一个超负荷的管理者。在另一些情况下,可能会在权力直线上增加一些职位。这些职位将减少管理跨度,鼓励进一步的沟通与控制。
4、纵向信息系统
纵向信息系统是针对不断增长的纵向信息容量的另一个战略。纵向信息系统包括分送给管理者的定期报告,书面信息和以计算机为基础的沟通信息系统,他们使层级之间的上下沟通更为有效。例如：微软公司首席执行官通过其公司的电子邮件系统与属下的进行定期的沟通，他每天处理几十条个人信息。在施乐公司，每月要对大约40000名顾客进行民意测验，所得数据经过汇总、概括，然后传达给上层管理者。
(二)横向联系的突破
职能式结构和事业部结构基本上都是纵向联系的组织，在横向联系上取得突破的是矩阵式结构，表1对矩阵式结构的特性进行了概括。
矩阵式结构用于组织已有30多年了。它的本质特征是建立起内部的二元组织结构特征。受到双重管理的雇员认识并接受二元目标：既是职能方面又是产品方面的子目标，而职能和产品首脑共享权力。一些大公司，如IBM,Ford等公司都运用过这种组织结构。这些公司对矩阵式结构进行微调，以适应他们独特的目标和文化。
矩阵式结构并没有从本质上改变权力支配的作用。好多公司发现，矩阵式结构建立和维护起来很困难，因为权力结构的一方常常占据支配地位。认识到这种趋势，矩阵式结构又衍生出两种变化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。在职能式矩阵中，职能主管拥有主要权力，项目或产品经理仅仅协调生产活动。与之相反，在项目矩阵结构中，项目或产品经理负有主要责任，职能经理仅仅为项目安排技术人员并在需要时提供专业技术咨询。
总之，无论矩阵式还是事业部式结构，他们完全是为了获取股东及经营者的最大利益而存在的，员工被视为生产机器的一部分，经营者用金钱换取劳力，透过管理制度指挥员工生产，对物质社会来说传统的组织架构适应了当时时代的要求，只要产、销、人、发、财各部门都能遵照命令工作，公司就能发挥生产力。并且有统一、高效的特点。 随着时代的演进，我们逐渐进入知识社会，而员工也不再以生存为工作的唯一目的，更重要的——员工掌握了重要的资源——知识，没有了知识，公司将无法运营下去，我们要尽快抛弃不适应时代需求的工具，建立全新的组织构架。
由于社会网络化、信息化进程的加快，信息系统和信息资源深深地冲击和改变了传统的管理方式。传统组织结构中那种把价值链的各个环节融入到某一个职能部门，形成纵向等级制的金字塔结构，其决策信息从金字塔的顶端向底部沿纵向一层一层传递的信息交流方式发生了动摇。信息化使管理信息的下达和获取均不需通过中间层，从而将金字塔的组织结构压扁，形成了一个扁平化的组织结构模式。它的信息传输是全方位、立体式的，任何一个部门发送或接收信息都很便捷。其组织结构灵活、富有弹性，能对市场需求作出迅速反应，及时抓住机会。
第三部分 以地方为主的组织构架
一、以地方为主的含义
“地方为主”是学习型组织架构的主要特点，圣吉描述说：“学习型组织将日益成为以“地方为主”的扁平式结构，这种组织会尽最大可能将决策权展延至离“最高”层最远的地方” 。换句话说，“地方为主”的意思是：决策权往组织的下层移动，尽最大可能让当地角色者面对所有的课题。
学习型组织为什么采取地方为主的组织架构,必要性是多方面的，有的学者从心理学角度提供了一个解释：在许多情况下，无法改变生存环境的无力感或相信有某个人在某个地方遥控我们行动的想法，都会逐渐侵蚀学习的诱因;相反地，如果知道命运是掌握在自己手里，我们就会努力不断地学习和应变，因此当我们对自己的行动有真正的责任感时，学习的速度也最快。
地方为主的组织架构是知识经济时代对组织结构的本质要求。工业经济时代，社会的生产基本是如何配置“给定”资源的问题;但在知识经济时代，知识就是一种主要的资源。知识的分布对组织构架有重要影响。哈耶克曾写道：“如果我们……同意社会中的主要经济问题是对一个特定时空环境中的变化能迅速适应问题，那么角色就应该留给那些熟悉环境的人去做，他们直接了解有关的变化，也直接了解能满足要求的随时可得的资源，我们不能指望问题的解决是首先把知识传递给董事会，董事会在总结了所有的知识后再发布命令，我们必须以分散化的形式来解决这个问题”。
以地方为主的组织架构是必要的，也是可能的。从可能的方面讲，学习型组织充满着自我实现的高素质的团队，这些团队的素质经由改进心智模式，树立共同愿景，加强团队学习等方式得以形成。这种高素质的团队为学习型组织“地方为主”的架构创造了基础。
更重要的还在于，团队修炼的种种方法，可以帮助以地方为主的团队的领导者和领导层之间形成协调与平衡的机制。
以地方为主的组织架构中，工作主要由一些跨职能的工作团队完成，具有不同专业知识的员工形成不同组合的团队，几乎不用什么正式的上级监督，象流水线团队和交付订货这样的团队相对比较固定，他们分别负责生产和交付订货，另外一些团队，如产品开发团队，会根据生产的周期变化而组建或解散。