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(五)促进决策
愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。
五、知识网络建设
学习型组织是建立在现代信息技术的基础上，知识流是学习型组织中的“血脉”，怎样实现知识的共享，这就要求在学习型组织的构架中运用现代信息技术来实现知识的无缝整合，系统存取等，通过知识网络建设将人与资讯进行充分结合，创造知识分享的文化，从而加速人员学习、创造和运用知识。
(一)营造知识共享氛围
“人”是知识的载体，“资讯”是基础，而“知识”的真正价值来自于“分享”，所以知识的价值是人与资讯结合后各方“分享”。
在学习型组织中推行知识网络建设可以构建企业知识资讯网，通过企业内知识社群的运作，强化知识分享的文化与行为规范，促使员工归集、存取、分享与应用知识。
知识内部网中可以存放的相关内容包括有：知识资源(包括业务内容、积累的经验、内部电子化培训资料、人员资料以及业务管理用电子文档样式等);新闻公告;社群联系以及讨论专栏等;
知识社群是由一群专业工作者所组成的正式或非正式的团体，社群因为共同的兴趣或目标而结合在一起。企业设立知识社群，知识社群中的员工不断创造及分享，集成彼此共同的知识，从而大大激发员工的参与感。
同时，知识分享文化和规范的建立也非常重要。学习型型组织通常应具备以下的文化特征：尊重个人;鼓励创新;鼓励团队精神;相互信任;员工热于分享新知;持续学习与发展。
当然，知识分享文化的建立无法一蹴而就，必须通过日常的转变促成来逐步建立。
(二)导入知识管理系统
在学习型组织中，知识流贯穿学习型组织的各个团队，领导层，外部组织，社区，政府等等，这就要求组织内部进行有效的知识管理，知识管理的导入推行需要经历认知、策略、设计、开发测试、全面导入以及维护评估等六个阶段。
大体来讲，在认知阶段需要建立企业内部对为何需要导入知识管理，如何导入知识管理达成一致共识;在策略阶段，企业需要确定知识管理系统建置的发展蓝图，确定组织内适合的社群、确定对社群具有价值的知识;在设计阶段，需要分析知识蓝图规划知识分类及属性，设计知识管理运作流程，规划系统开发软、硬件需求，规划社群运作机制并确定资讯系统运作所需的能力与功能;在开发测试阶段，需要开发知识管理系统，进行知识导入界面的开发并进行系统测试;在全面导入阶段，需要进行相应的使用者培训并进行已有知识的导入;在评估维护阶段，企业强化各社群的运作，在系统中持续进行知识上传管理、资料库品质管理、文件内容归类管理、使用者登入管理以及知识分享的宣传。
总之，企业的知识信息网络需要从人、资讯以及共享的文化等方面进行考虑，需要通过资讯技术来帮助进行知识的积累、创新和共享。资讯系统同样可以帮助企业创造知识共享的文化，不断提升企业知识信息网络的价值。我们必须认识到构建知识管理系统的真正难点不在技术而在于人观念的转变，团队思想的准备以及在各项制度和技术的配合下创造共享的文化。企业知识管理系统的建构是企业迈入知识经济时代的第一步，后面的道路还很漫长，企业只有知识管理系统建成后能够真正利用好它，不断从中创造价值，我们才能称这一步为坚实的第一步。
第四部分 有生命力的有机组织架构
我们用“有机”一词，表明组织架构既可以容纳集权、分权;变化、稳定;单一性、多样性等一系列相反倾向，同时又能保持着连贯的内聚作用。
有机的组织架构可以从期望员工行为角度来描述:
“我们既需要为提高员工的创造力创造环境，又不致造成混乱……;既希望员工参与决策，发扬团队精神，又希望他们偏爱自己的专业工作…… ;我们需要专注于工作的员工，以团队形式工作，又不希望他们漫无目的式的事先未讨论而搞错了工作方向……;我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努力完成有挑战性的工作，但我们也应重视对员工的长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造力的环境中”。
一、学习型组织架构特征
组织专家罗宾斯说过：“如果把学习型组织看作是建立在以往大量组织行为观念的理想模式，会有助于你更好理解什么是学习型组织。所以你应该把学习型组织视为奋斗目标而不是对组织机构活动的现实描述”。
事实上，仅就目前观察得到的事实，学习型组织的组织形态仍然有迹可循。
(一)学习型组织架构原则
1、以学习型组织愿景为中心原则
一个企业要在激烈的竞争环境中生存，就必须有自己独特的、无法替代的愿景。鉴于组织的愿景所具有的这种关键地位，组织的设计也就应该以组织愿景为中心。也就是说，组织的架构要有利于愿景的实现。
2、组织灵活性原则
竞争就是优胜劣汰，当环境发生变化时，任何组织如果不能及时作出反应，最终的结果就只能被无情的淘汰。因此，学习型组织必须具有的一个特性就是应对变化的灵活反应能力。
3、知识价值最大化原则
在知识成为学习型组织运作的最关键资源的情况下，组织的架构就必须考虑知识的价值能否有效的实现，能否将知识的潜能最大地发挥出来。因此，知识价值最大化应该是学习型组织架构设计的一个重要原则。
4、最小层级原则
前面已经讲到传统等级结构的弊端，学习型组织的架构应尽可能减少层级，以实现组织的高效运作，并有利于推动组织内的各种创新活动。
5、组织可塑性原则
任何组织都有其相对稳定的结构，但传统组织的问题是其结构过于稳定而缺乏可塑性。为了应对环境的多变，组织的战略也就需要经常进行调整，因而也就需要组织内部的结构进行实时的调整。
(二)学习型组织架构特征
1、组织柔性化
“柔性”指适应变化的能力和特性。“柔性”一词有时被认为相当于“敏捷”，能根据环境的变化迅速调整思路，避开威胁，但“柔性”与“敏捷”是有区别的，“柔性”一词还含有忍受变化所带来的负面影响的能力，与坚强、有韧性同义。组织的“柔性化”是指企业具有参与国际竞争，对变化不断反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速进行调整的能力。
学习型组织的柔性化构架在控制与自主式两种管理风格之间找到了均衡点。按照加尔布雷思的归纳“可塑性组织包括一个职能结构，围绕这一结构，课题组及小型业务单位不断被建立、合并、解散。这些单位集中于产品、分销渠道、流通环节、顾客、地区、供应商、技术等领域。”学习型组织的柔性化构架是建立在两种能力的灵活运用之上的。这两种能力是：
(1)组织内部的跨业务单位的网络。这种能力需要以统一的人力资源政策加以支撑，使得组织能对其拥有的人力资源进行灵活的调配。这涉及到学习型组织中领导的新角色，前面章节已有论述。
(2)用价格、市场或象市场一样的机制来协调大量的团队。这就要求学习型组织内部拥有一套有效的激励机制和相应的财务核算系统，以及有效的信息系统。即前面所讲的团队建设。
2、组织的扁平化
组织架构的扁平化，是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由金字塔型向圆筒型转化。由于组织的最高管理层和一线的部门都是不可能消失的，因此削减的对象无疑应该是中间管理层和一些辅助性部门，但事情并不如此简单，实际上，学习型组织的扁平化架构需具备两个重要条件。
(1)学习型组织的扁平化架构必须以现代信息技术的全面应用为前提。学习型组织中无疑知识是重要的，前面已经提到知识管理的重要性，实际上现在知识管理已经成为一门独立的科学，这需要大家深入的研究，知识的管理、收集、共享、索取等等都需要现代信息技术的支持，只有在组织内部真正建立起以现代信息技术为基础的信息基础设施，并建立起相应的信息系统，才能说组织的扁平化具备了必要的基础条件。如图2 也反应了信息系统建设在学习型组织架构中的重要性。
(2)组织成员的独立工作能力的提高。学习型组织的扁平化构架意味着管理者要向员工全面授权，要组建各种不同的团队，使得员工承担更大的责任，在这样的组织架构里，员工与管理者之间的关系更为直接，下级管理者和上级管理者之间的关系由传统的被动执行者和发号施令者的关系转变为新型的团队成员之间的关系。这里反应出学习型组织架构中团队建设的重要性。
3、团队结构模式
(1)组织中间层弱化。学习型组织构架如图2 把决策权分散到团队层次上，从而形成一个中间层弱化的组织架构。
(2)成员既是专家又是通才。在学习型组织的构架下，由于中层管理人员队伍的缩小，一线员工纵向提升机会减少了，而横向流动却变得更加频繁。通过横向流动，可以使一线员工从事更高报酬的工作，减少长期从事一项工作的单调感。频繁的横向流动，使一线员工技能多样化，变专才为通才。
4、边界虚拟化架构
大多数传统组织之所以存在僵硬的界限，就是为了保证组织的稳定与秩序，为了加强这种稳定性，就造出了许多工具与框架，最后形成了现在的组织行为本质，包括任务宣言、工作定性、岗位定级制度、劳资协商程序、批准权限、职业阶梯等等，归根结底，组织通过一系列复杂的互相关联的控制手段加强组织的稳定性。一旦发现其行为表现超出正常形态，就利用这些控制手段使组织回到平衡状态中，在一个相对稳定世界里，这一组织体制会很有效，实际上它也带来了几十年的空前繁荣和社会进步，然而在当今世界，组织需要放松控制以便灵活驾驭变革引起的各种冲突，并驶向新的方向，需要它保持一定的速度和灵活性，使之迅速灵活的改变方向以不断创新，当组织内部上下级界限，团队之间的水平界限，与外部的界限能互通时，组织能更好的驾驭快速的变革，并能不断使其员工与合作伙伴进行自我重塑。
以现代信息技术为基础，和外部企业组成一些各自独立的组织，为了达成一定的目的而暂时组成某种同盟，或松散或相对紧密，由此克服了单个企业在空间和时间上的局限性。这是一种能保持集中和分散活动协调统一的组织形式，企业之间的合作关系可以突破传统的长期、固定的关系，通过网络并应用现代信息技术进行分散的，互利的合作，一旦合作的目的达到，这种合作关系便宣告解除。总之，学习型组织架构的边界是互相渗透的，就像活生生的不断净化的有机体中可移动的灵活的膜一样。
二、有生命力的有机结构的形成
有生命力的有机架构主要特点是寻找两个不同方向(稳定和变化;全球化和地区化;常规操作与创造性劳动等等)之间的微妙的平衡。管理学的研究早已证明，这些不同方向的管理本身没有绝对的好与坏，问题只在于他们和什么样的环境相匹配，同时还在于它们是否超出了必要的限度。
一些学者从理论上作出概括。比如，有的学者指出：“现代环境的激烈变化和现代产业的迅速发展，都使绝对的分权和绝对的集权失去了存在的可能，一般来说，要求在较短的时间内作出决策，组织面临着外部强有力的竞争时，决策所要求的知识性专门化程度增强，因而组织会趋于领导层集权;分权则有助于组织内各个团队对其产品细节，消费者和市场均有教深入的研究时可以自决行事，从而使组织更富有效率，更切合实际”。
分析这种寻找平衡的过程，我们看到组织对环境的适应性，环境变化愈是迅速，组织寻找平衡的节奏愈快。正是看到这一点，一些学者指出，学习型组织不存在单一形态。
当然，有生命力的有机架构并不总是意味着时间变化了，结构才随之变化，有时，在同一时间维度里，也存在着集权与分权变化的结构，比如：某公司在原材料采购方面一直放权给各个团队，各个团队自主运用资源，具有较强的灵活性，能做到量体裁衣，称心满意，但是，对于整个组织来说，规模经济的效益没有了，如果作为一个组织整体采购，可以因数量大而压价，但同时带来了传统组织架构的难题：官僚作风。麻木不仁等都有了表现机会。这是就要求信息技术的出现，组织领导层与下面的各个团队使用一个共同的采购系统，各个团队照旧定自己的货，不过要求各个团队使用标准的采购系统。这些系统把数据即时送往新的数据库，最后由公司总部掌握全公司的情况，采购团队代表组织与供应商谈判，签订合同，规模经济的效应能够充分利用。而在合同执行同时，各团队格局数据库的信息容易找到供应商，下订单。该公司利用新技术圆满的解决了“数量大，折扣大(集权)”与因地制宜，满足需要(分权)两者的矛盾。
综上所述，学习型组织的有机架构，表明组织始终是在寻找最佳效益状态的微妙平衡。组织中像是有一只看不见的手，指挥着组织中的个人和团队以及整个系统，协同达到组织效益的这种状态。集中与分权，稳定与变化，单一和多样化等相反的力量只是为了达到目标的手段，它们在组织中达到了最好的组合运用。