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二、领导者新角色
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书中指出：建立学习型组织应率先从个人做起，虽然个人不一定是指最高主管，但是若由最高主管率先效法，再配合其拥有的职权，以及学习一种全新的领导力，将是建立学习型组织的最佳切入点。
因此，学习型组织中领导者需要的是一种新的领导力，在如此快速变动且呈现出动态复杂的环境中，领导者要能改变其追随者对工作的价值观与重要感，必须鼓励部属超越私利，从组织的整体利益着想，同时对部属有深远的影响力，并能将价值观及信念转移至实际工作上，以让组织成员能持续不断地学习及适应变革。我们称这种领导者为“转变型的领导者”，他们不同于传统的“执行型领导者”。
在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，制定组织的重大决策，激励组织成员，处理公司突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。然而彼得·圣吉认为：在学习型组织里的领导者并非如此，他不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。担任这些角色必须学习一些新的技能及新的工具，建立一种能够让组织成员持续不断扩张其能力并构想其愿景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的建立，我们必需先从领导者的新角色谈起。
领导者是一名设计者，彼得·圣吉在他组织的学习型组织企业研习营中，常要参加者作这样的假想：您的企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而您应为何种角色?通常的答案总是船长，领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统组织的领导职称，圣吉认为，我们忽略了另一个更重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计的不合理，再英明的管理者，也无能为力。
学习型组织的领导者更重要的角色之一，是成为一名好的设计者，设计如何能让组织动起来。他必须要思索“学习型组织”的五项修炼之间的相关性，以及要由哪一个先做起，并且如何维持住。如在二十世纪七十年代还世界七大石油公司末位、今天已居世界500强前列的壳牌石油公司做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并且将“企划视为学习”，他们以“未来情景企划法”通过管理团队让组织成员摊出他们对公司、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。领导者扮演的角色便是替组织寻找及设计更能让组织学习的环境。
领导者是教师和教练。领导者能够在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态(趋势)、系统(整体)结构和使命故事。这时的关键问题是，领导者自己及对组织的焦点放在哪里?现今的领导者大多把焦点放在事件和行为变化形态上面，这是当代的组织何以绝大多数只是反应或顺应，而很少有所开创的原因。而学习型组织的领导者则应兼顾这四个层面，但焦点主要放在使命和系统结构上，并且“教导”组织中所有的人都这样做。领导者是教师，教的不是如何形成愿景，而是如何促进每个人学习。
领导者还必须扮演仆人这个角色，这已不是我们长期倡导的人民公仆的内涵，这时的“仆人”指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”具有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。
“学习型组织”中的领导者除了扮演新的角色，当然还要学习新的领导技能——建立共有的愿景，以及熟练系统思考的能力。而系统思考所提供的“系统基模”及“管理学习实验室”，两项工具可以提供领导者作为本身的练习也作为组织成员共同的学习课题。
自然的运行永远是循环不已。智慧的领导者顺应自然的运作法则，从服务和慷慨之中，体认到内心的丰足，从无私之中和帮助别人之中，变得更有能力、更有成就。“学习型组织”潮流呼唤领导者进入新的工作、新的角色。
三、团队建设
团队是从工作群体发展而来的，团队是学习型组织的基本工作单位和学习单位，是学习型组织达成组织目标的实体，在学习型组织的团队运作模式中，团队是学习型组织架构中的关键，因为传统的不同的职能部门的职责转移到学习型组织中的团队当中去，怎样在学习型组织中发挥团队的效能达到组织的目标，下面展开介绍：
(一)团队的构成要素
1、理解平台
是否有良好的理解平台对一个团队的形成有重要作用，当团队的每一个成员都彼此理解和尊重他人的观点时，会产生强有力的凝聚力。建立良好的理解平台，将会强化其他六个要素。
这牵涉到团队动力的其他方面，包括共同的价值观、理想和目标。创造性协作的一个最重要的原则就是：在团队成员中延伸彼此的尊重。
2、共同的梦想(愿景)
愿景后面将详细论述，为了成就某事，所有团队都有共同承担的责任，尽管这个“某事”在不同的团队相差甚远。团队能够把责任转化为共同的梦想，激励和支持团队的进步。
3、团队的氛围
第三个要素与团队内部的心理氛围相关。团队的氛围好像是在内部联系中表现出来的，但是，在这里我们关心的是有关创造力的团队氛围。这个要素一向是作为成功和革新变化的标志。这个要素同其他要素相比，影响要间接一些。
4、独有的见解
在团队中，引起极大关注的是那些独特的见地。这样可以减少思想和行动之间的差距。在同一时刻，团队的每个成员都是共同梦想的部分拥有者，此时，他也
在寻找着可以用较少的动作获得所有权的办法。
5、面对挫折的复原力
即使团队遭遇到未曾预料的失败和难以解决的困难。在任何情况下，反应应该是灵活的。如果一个团队拥有积极的氛围和强有力的理解平台，那么复原力越有可能创造出成功。
6、网络激活剂
团队中的一些成员，我们称之为“网络激活剂”特别善于同团队内外的重要人物进行合作。当网络被更好的理解时，网络激活剂就更能够在正式的团队之外拥有广泛的联系，交换思想，提供彼此之间的支持。
7、有效率的学习
第七个要素是有关学习的论题，特别是关于团队的成员从他们的经验中学习的习惯。这一点需要特别的关注。不能从经验中学习，就无法改善和发展其他的六个要素。
当然一个团队还需要一种特殊的要素——领导方式，它影响着上面全部七个要素。对于学习型组织来说，这种领导方式就是领导者的新角色。
(二)团队学习的一般过程
在学习型组织中，团队作为基本的工作单位，怎样融合个人的意志，学习型组织中，最重要的因素——学习，怎样在个体，团队，组织层面上相融通?团队学习里什么是最重要的?然后如何落实。
团队学习的过程是一个深度会谈与讨论的过程，这个过程被麻省理工学院的资深讲师艾萨克斯分为四个阶段：
1、歧见带来混乱
深度会谈的前提条件是让团体聚在一起，即“集会”。这一聚会包括下列基本条件：
(1)把“团队”所有的成员集合起来。
(2)说明深度会谈的基本规则。
(3)厉行这些基本规则，以便在有人发现无法“悬挂”自己的假设时，团体可区别出现在进行的是“讨论”，而不是“深度会谈”。
(4)鼓励团队成员提出最为困难、敏感，而对团体工作非常重要的话题。
在各个成员进入会议室的时候，必然带着各种不同的意见，而且是潜藏的不同的意见。此时，面临着两种可能性。一种可能性是团体中的成员能够将自己的假设摊出来，并耐心探究其他人的假设和观念。但也有另外一种可能性。即组织中的成员心存“习惯性防卫”，不愿摊出心中的假设，这样，团体学习虽然在表面上依照程序能够进行下去，但缺乏假设性的深度会谈和建设性讨论，歧见带来的混乱不会得到消除。
2、面对冲突的根源
当每个成员过去深藏不露的想法都曝光之后，他们面对的是一系列的冲突与混乱。每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，或是是他人的想法，或者是他人的价值观，甚至包括他们自己的心智模式都可能是他们原先不曾完全清楚的。此时每个人开始觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中似乎没有一个观点能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。他们不知整个团队往哪里走，他们觉得迷惘。于是，他们面临着“悬而未决的危机”，各个成员必须清醒地意识到目前所处地状况。他们不应恐慌，而是应耐心听取别人的话。此时，辅导者的作用非常重要。辅导者应示范悬挂假设的方法，或者只是指出不同意见及其所代表的意义即可。此时，如果成员相互之间的基本信任具有坚实基础的话，或许他们还比较容易保持清醒的头脑，不然的话，基本的信任感被冲垮，则有可能对团队得以构成的基础形成冲击。
但是从另外一个角度来看，歧见的产生则是深度会谈得以继续深入的前提：正如学习型组织所强调的那样，在讨论和深度会谈中若没有不同意见，反而显示团队学习进行的速度可能太快了一些。因此，有效的深度会谈还应“不断设法让几乎无法觉察的歧见浮上台面”。
3、大容器中的探询
如果有较多的成员进入这个阶段，他们就开始进行集体的探询。通过集体的探询以及相互之间对假设的置疑，他们可渐渐地获得真知灼见。在这个阶段中可能产生地危机是“集体痛苦的危机”。这是因为，当人们开始认识到自己过去想法的错误，意识到自己心智模式的错误时，就会因此感到痛苦。要冲破这个危机，必须有相当深刻的集体依赖。而冲破这个危机也还不能说深度会谈已经成功，还要花费较长的时间进行探询，才能进入下一个阶段。
4、激发共同的创造力
当深度会谈进入第四阶段时，团队成员之间将产生一种心灵的交流与融合。艾萨克斯将此成为只能意会、不能言传的“形而上的交谈”，“在这样的交流中，所有的参与者都被激发出突破性的智慧和创造力，并且领悟到共同语言之美”。
团队的建设对学习型组织架构的重要性勿庸置疑，问题的关键是如何切实应用团队的概念帮助解决组织中存在的问题，包括缺乏效率、生产力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士气低落、投资回报低等。团队能够神奇地超越传统的等级体系，使每个人融洽相处。但不能忘记的是，如同许多组织变革一样，建设团队并非一帆风顺。以上只是谈一下理想中的团队的构成要素，及团队学习的一般过程，更多的关于怎样发挥团队的作用有待进一步探索。
四、愿景的构建
“ 愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。”
企业的愿景总会随着不同的时代而有所变化，真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变;知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的能力，是不可多得的。
通过组织愿景提高组织效能表现在以下方面。
(一)共享愿景扩大了绩效评估的范围
研究发现，对不同的公司进行投资时，对有愿景的公司比没有愿景的公司投资的结果是不同的，有愿景的投资收益率要远高于没有愿景的。从微观层次分析，共享愿景也是对员工个体进行绩效评估的新思路，组织可以从共享愿景是否与员工工作行为、工作决策的整合水平入手，拓展评估范围，这种整合是实现愿景的必由之路。
(二)促进组织变革
共享愿景可以作为公司前进的路线图，缺乏愿景正是很多公司转型失败的原因，使用愿景作为管理工具是使传统集权式组织转换为柔性组织的关键。
IBM的前总裁Louis于1993年说过“我们还需要的一件事情就是共享愿景”，因为他认识到公司需要快速变革的文化。没有愿景的帮助，公司想进行快速变革是很难的。愿景首先发现变化的需要。而组织出现危机，正是其变革迟缓或变革失败的表象。
(三)共享愿景提供了战略计划的基础
早期愿景对于战略计划来说很重要，没有一个渴望的关于未来的理想图景，组织又如何能制订合适的战略呢?当然，愿景离开匹配的战略计划就成了无法实施的梦想。可见，基于共享愿景的组织战略是防范危机的关键因素。
(四)激励员工，并促进优秀人才的吸引与保留
一个共享愿景能够将全体人员集结到一起往组织的集体目标共同努力，愿景使每个员工能感觉到他们对组织理想图景所作的贡献，提高解除危机的信心。